そう思っている経営者の方もいるかもしれません。しかし、実際には今も多くの企業が利用しています。

厚生労働省の調査では、中途採用・経験者採用を実施している企業のうち、73.4％がハローワークを利用していました。求人情報誌・求人サイトの73.8％と、ほぼ同じ水準です。特に企業規模が小さいほど、また大都市圏以外の地域ほど、ハローワークの利用率が高い傾向も確認されています。

ハローワークは、決して過去の採用手段ではありません。

また、2025年度平均の有効求人倍率は1.20倍、直近の2026年5月も1.17倍です。ハローワークでは、求人数が求職者数を上回る状態が続いています。（出典：厚生労働省）

ただし、「求人が多い」ことと、「自社に応募が来る」ことは、まったく別の話です。

求人を出しただけで、採用活動を終えていませんか？

ハローワークは無料で求人を掲載できます。窓口で相談しながら求人票を作成できることも、中小企業にとって大きな利点です。その一方で、手軽に利用できるため、

「とりあえず求人を出しておこう」
「以前の求人票を少し直して再掲載しよう」
「条件を書いておけば、誰か応募するだろう」

という使われ方にもなりやすい面があります。

しかし、求職者が知りたいのは勤務時間や休日、給与だけではありません。

• どのような仕事を任されるのか。
• 職場にはどのような人がいるのか。
• 入社後、どのように仕事を覚えるのか。
• 大変なことは何か。
• 同じような求人の中から、なぜこの会社を選ぶべきなのか。

こうした情報が見えなければ、条件に大きな差がない限り、応募先として選ばれにくくなります。

どの会社にも書ける言葉では、違いは伝わりません

求人票には、似たような表現が並びがちです。

「未経験者歓迎」
「アットホームな職場」
「やりがいのある仕事」
「丁寧に指導します」
「社会保険完備」

これらが嘘だということではありません。しかし、どの会社にも書ける言葉は、その会社を選ぶ理由にはなりにくいのです。

たとえば「未経験者歓迎」と書くなら、

• 実際に未経験で入社した人がいるのか
• 入社後、誰が何を教えるのか
• 一人で仕事を任されるまで何カ月かかるのか
• 未経験者が最初につまずきやすい点は何か

そこまで伝えれば、求職者の不安は減ります。

「人間関係が良い」と書くなら、抽象的な言葉ではなく、社員同士の関わり方や職場での具体的な出来事を示す必要があります。

ハローワークが悪いのではない

応募が来ないと、「ハローワークでは良い人が採れない」と考えたくなります。しかし、本当に媒体だけの問題でしょうか。

求人票を読んでも仕事内容がよく分からない。
ホームページを見ても採用情報がほとんどない。
社員の姿が見えない。
会社の特徴が説明されていない。
条件以外に、働く理由が見つからない。

この状態であれば、掲載する媒体を変えても、結果は大きく変わらない可能性があります。

採用できない原因を媒体だけに求めると、自社の求人内容や情報発信を見直す機会を失います。

ハローワークを「入口」として使う

とはいえ、ハローワークをやめる必要はありません。

無料で利用でき、地域の求職者に求人を届けられるという点で、今も有力な採用経路です。ただし、ハローワークだけで会社の魅力をすべて伝えようとするのには限界があります。

求人票で自社の募集を知ってもらい、会社のホームページや採用ページで、さらに詳しい情報を読んでもらう。

求人票、会社案内、採用ページ、社員紹介、写真などを使い分け、必要な情報を届けることが重要です。

応募が来ない原因をハローワークだけに求めるべきではありません。求人を見た人が、その会社を選ぶ理由を見つけられていない可能性もあるからです。

求人を掲載することは、採用活動の始まりにすぎません。

これから必要なのは、求人を出すだけではなく、求職者に選ばれる理由をつくり、それを具体的に伝えることです。

求人票の「中身」と、その先の「情報発信」が重要

それだけに、求人票の「中身」と「表現」、その先の「情報発信」が重要になるのです。

「求人票で『社会保険完備!!』とアピールしている企業は何がしたいんや。自動車販売店が『この車はブレーキ搭載です!!』と言っているようなもんやぞ。」

思わず笑ってしまいましたが、採用広報という視点で考えると、とても示唆に富んだ内容です。

もちろん、社会保険完備は大切です。求人票に記載することも必要です。しかし、多くの求職者にとっては、もはや「入っていて当然」の条件になっています。

例えば、自動車を買うときに、

「この車はブレーキが付いています」
「ハンドルがあります」
「シートベルトを装備しています」

と言われても、「だからこの車を買おう」とは思いません。それは、その商品が市場に出るための最低条件だからです。

「社会保険完備」は大事。でも、それだけでは選ばれない。

「社会保険完備」は求職者にとって重要な条件です。だから求人票に書くべきですし、実際、それを重視して会社を探す人も少なくありません。しかし、企業が考えなければならないのは、その次です。

社会保険完備だから応募するのではなく、「この会社で働いてみたい」。そう思わせる理由があるかどうかです。

例えば飲食店でも「当店は食中毒を出しません」とは、あまり宣伝しません。もちろん重要です。しかし、それはお客様が期待する最低限の安心だからです。

その代わりに「この店でしか味わえない料理」「この店ならではの接客」「この店の雰囲気」を伝えます。

採用も同じです。社会保険や休日、給与は「安心」の情報。一方で、社員の人柄や仕事の面白さ、成長できる環境は「魅力」の情報です。

人は安心を確認した上で、魅力に惹かれて応募します。

実は少し複雑な「社会保険完備」の話

• 労災保険は原則として、従業員を1人でも雇えば加入義務があります。
• 雇用保険は加入要件を満たす従業員がいれば加入義務があります。
• 健康保険・厚生年金保険（いわゆる社会保険）は法人は原則加入義務があります。
• 個人事業所は、常時5人未満の従業員で、かつ法定の非適用業種であれば、健康保険・厚生年金の加入義務はありません（任意適用となる場合があります）。

つまり、「社会保険完備」が会社の魅力になるケースも実際にはありえます。

「応募する条件」と「応募したくなる理由」は違う

求人票には、給与や休日、勤務地、勤務時間、福利厚生など多くの情報が並びます。これらはもちろん重要です。

しかし、多くは「応募できるかどうか」を判断するための情報であって、「この会社に入りたい」と思わせる情報ではありません。

応募したくなる理由になるのは、

• どんな人が働いているのか
• どんな仕事に挑戦できるのか
• 会社は何を目指しているのか
• 自分が成長できそうか
• 上司や同僚との距離感はどうか

といった、その会社ならではのストーリーです。つまり、条件だけでは人は動かず、共感や納得で人は動くということです。

これは採用だけの話ではありません

実は、この考え方は会社案内やホームページにもそのまま当てはまります。

例えば、

• 創業50年
• 実績1,000件
• 高品質
• 迅速対応

こうした言葉は、どの会社にも書かれています。

だからこそ、それだけでは差別化になりません。本当に知りたいのは、

「なぜ、この会社はそう言えるのか」
「どんな考えで仕事をしているのか」
「他社とは何が違うのか」

という部分です。

「当たり前」は安心材料であって、魅力ではない

もちろん、「社会保険完備」を書かなくてよいという話ではありません。給与や休日、福利厚生、各種制度などは、応募前に確認したい大切な情報です。ただし、それは安心して応募するための材料であり、応募したくなる理由ではありません。

企業が伝えるべきなのは、「最低条件を満たしています」ではなく、「だから、この会社で働きたい」と、思ってもらえる価値です。

採用が難しい時代だからこそ、条件を並べるだけではなく、その会社ならではの魅力や考え方、人を伝えることが、これまで以上に重要になっています。

編集後記

求人票は「募集要項」だけで勝負する時代ではなくなりました。条件は比較されます。しかし、価値観や仕事への想い、人の魅力は比較されにくく、会社独自の強みになります。

応募者は、会社を選んでいるようでいて、実は「そこで働く未来の自分」を選んでいます。その未来を具体的にイメージできる企業ほど、採用活動は強くなります。

条件は比較されます。しかし、「ここで働きたい」と思わせる理由は比較されにくく、企業の財産になります。

2026年6月末、高級チョコレートブランド「ゴディバ」の日本法人、ゴディバ ジャパンが、経営不振に伴いスポンサーの支援を受けて再建に乗り出す方針だと報じられました。

報道では、店舗戦略の見直し、人員配置転換、原材料調達コストの圧縮などが検討されているとされています。また、カカオ豆価格の高騰、人件費の上昇、借入金の利払い負担なども経営を圧迫した要因として挙げられています。

これを単純に「コラボをやりすぎたから失敗した」と言い切るのは乱暴なわけですが、ブランド戦略の観点から見ると、うーむと考えてしまいました。

ゴディバは、ベルギー王室御用達のプレミアムチョコレートブランドとして知られています。消費者の中にあるゴディバの価値は、単に「おいしいチョコレート」ではありません。

少し高い。
少し特別。
誰かに贈るときに失礼がない。
自分へのご褒美として、少し気分が上がる。

この「少し特別」という感覚こそが、ブランド資産なわけですが…。

問題は売ることではなく「どこで、どの名前で売るか」

近年のゴディバは、ローソン、ミスタードーナツ、セブン-イレブン限定アイス、ベーカリー、カフェ、焼き菓子など、接点を大きく広げてきました。このゴディバ、われらが府中駅にもあるのですねぇ。正式には 「ゴディバ ぷらりと京王府中」。この店舗を数年にわたって見てきた身としてましても…。

もちろん、これは悪いことばかりではありません。高級ブランドも、若い世代や日常の消費者との接点を持たなければ、忘れられていきます。入口を広げること自体は必要でしょう。

で問題は、入口を広げたときに、奥にある本丸の価値を守れていたかどうか？であります。

ブランドは、名前を広めれば強くなるとは限りません。むしろ、名前を出す場所を間違えると、強かった名前が普通の名前になっていきます。

府中駅の「ゴディバ ぷらりと京王府中」を見たときに、「え？こんなところでも買えるの？買えちゃうの？」というのが第一印象でした。今回の話で言えば、府中駅でも日常導線の中にゴディバが入っている、ということです。ブランドの“特別感”を考える上では、まさに象徴的な立地です。

ゴディバの場合、本来であれば「高級ギフトのゴディバ」と「日常接点のゴディバ」を、もっと明確に分ける必要があったのではないでしょうか。ブランドの“ありがたみ”ってやつですね。

実際、ゴディバには日常寄りの商品・業態も存在します。

例えば「G キューブ」。これはプチギフトや自分へのご褒美向けの商品として展開されています。「G Butters’」は焼き菓子領域の商品です。また「GODIVA café」や「GODIVA Bakery ゴディパン」も実在し、カフェやパンという日常接点を広げる業態として展開されています。

一方で、上位体験を担う業態として「ATELIER de GODIVA」も実在します。これは、ゴディバのクラフツマンシップやチョコレートアーティストリーを楽しむ場として位置づけられています。

つまり、ゴディバには本来、ブランドを階層化する材料はありました。ええ、あったんです。

GODIVA本体は、百貨店、直営店、高級ギフト、法人贈答を担う。
G キューブやG Butters’は、日常の小さなご褒美やプチギフトを担う。
GODIVA caféやゴディパンは、体験型の入口を担う。
ATELIER de GODIVAは、職人性や限定性を伝える上位体験を担う。

ここまで役割が明確に整理されていれば、ローソンやミスドとのコラボも、単なる安売りにはなりません。

「コンビニで買えるゴディバ」ではなく、「ゴディバの世界に入るための入口」になる。ここが大きな違いです。

なお、「G by GODIVA」や「GODIVA Reserve」は、日本で明確に展開されている正式ブランド名として確認できたものではありません。これらは、あくまでブランド階層を説明するための仮称です。

仮に「G by GODIVA」のような日常向けサブブランドがあれば、コンビニやドーナツ店との共同開発はそちらに寄せる。仮に「GODIVA Reserve」のような上位ラインがあれば、希少カカオ、限定ギフト、百貨店限定商品、法人贈答をそこに集約する。

そうすれば、ゴディバ本体の看板を守りながら、日常需要も取りに行けた可能性があります。

ブランド拡張で怖いのは、売上が増えながら価値が薄まること

ブランド拡張で大切なのは、「広げること」ではないと思っています。「広げても、中心が薄まらないこと」です。ここが非常に難しい。

価格を下げる。販路を増やす。コラボを増やす。手に取りやすくする。

これらは一見、成長戦略に見えます。しかし、プレミアムブランドの場合は注意が必要です。売上は増えても、ありがたみが減ることがあるからです。

一度「どこでも買えるブランド」になると、もう一度「特別なブランド」に戻すのは簡単ではありません。

中小企業にも同じことが言えます。

少しでも売上を増やしたい。新しい客層を取りたい。値段を下げれば問い合わせが増えるかもしれない。大きな会社と組めば認知が広がるかもしれない。そう考えるのは自然です。しかし、自社が本来選ばれている理由まで削ってしまうと、あとで苦しくなります。

安さで選ばれる会社なのか。
専門性で選ばれる会社なのか。
対応力で選ばれる会社なのか。
安心感で選ばれる会社なのか。
人柄で選ばれる会社なのか。

ここを曖昧にしたまま販路だけ広げると、会社の印象はぼやけます。

ブランドとは、ロゴやデザインだけではありません。お客様の頭の中にある「この会社は、こういう存在だ」という記憶です。

その記憶を強くするのがブランド戦略です。その記憶を薄めてしまうのが、場当たり的な拡張です。

中小企業ほど「どこでは売らないか」を決める必要がある

ゴディバのニュースから学ぶべきことは、コラボが悪い、低価格商品が悪い、という単純な話ではありません。本当に重要なのは、こういう問いです。

• どこで売るのか。
• 誰に売るのか。
• いくらで売るのか。
• どの名前で売るのか。
• その商品は、本体ブランドを強くするのか、弱くするのか。
• 売上を伸ばすための施策が、ブランドを削っていないか。

ここを見誤ると、短期的には売れても、長期的には選ばれる理由が弱くなります。ブランドは、広げれば広げるほど強くなるものではありません。

むしろ、どこまで広げるか。
どこから先は広げないか。
どの名前は守るか。
どの領域は別ラインにするか。

その線引きこそが、ブランドを守る仕事です。

ゴディバのニュースは、大企業だけの話ではありません。むしろ、限られた信用で勝負している中小企業ほど、ここから学ぶべきことがあります。

売上を追うことは必要です。ただし、何でも売ればいいわけではありません。

自社の名前を、どこに出すのか。
自社の信用を、何に使うのか。
自社の価値を、安く見せていないか。

ブランドは、派手な広告でつくられる前に、日々の判断で削られていきます。

だからこそ常々、成長したい会社ほど、「どこで売るか」だけでなく、「どこでは売らないか」を決める必要があると思っているのです。

それは、仕事を「できる人の勘」だけに頼ったままにしてよいのか？ということです。

もちろん、経験は大切です。いぶし銀の職人さん、かっこいですよね。絶対に長年現場に立ってきた人にしか分からない判断があります。新人には見えない微妙な違いを、ベテランは一瞬で見抜くことがあります。

しかし、その経験が一人の頭の中だけに閉じ込められていると、会社にとっては大きなリスクになります。

「あの人がいないと分からない」
「あの人しか判断できない」
「あの人が辞めたら現場が止まる」

これはかっこよいとか、美談とかの話ではなく、経営上の弱点です。

今、多くの業界で起きているのは、ベテランの経験を否定する動きではありません。ベテランの勘や判断を、システムやデータによって支え、新人でも一定水準の仕事ができるようにする動きです。

「経験がある人だけが成果を出せる仕事」から、「仕組みが新人の成果を底上げする仕事」へ。

その変化を、いくつかのビジネス事例から見てみます。

事例1：タクシーの「流し」の勘を、配車アプリが補う

昔のタクシー運転手には、「流し」の勘がありました。

どの時間に、どの通りを走ればお客様を拾えるのか。駅前に並ぶべきか、繁華街へ向かうべきか、ホテルの前を通るべきか。それは、何年も街を走って身につける職人芸のようなものでした。

ところが、配車アプリの普及によって、その経験値の一部はアルゴリズムに置き換わりました。新人であっても、アプリが需要のある場所へ誘導してくれる。結果として、ベテランと新人の差が縮まり、仕事全体の効率が上がりやすくなりました。

もちろん、タクシー運転手の収入増加は、配車アプリだけで説明できるものではありません。運賃改定、需要回復、人手不足、インバウンドなど、複数の要因が重なっています。

それでも、配車アプリが「どこを走ればお客様に出会えるか」という経験値を補ったことは大きな変化です。

勘をなくしたのではありません。勘に頼りきらなくても、成果を出しやすい仕組みをつくったのです。

この記事を読むと、まさに！な感じですね
タクシー運転手、都市部中心に若返りの兆し…配車アプリ普及し経験浅くても稼ぎやすく（読売新聞オンライン）

事例2：コンビニの発注も、店長の経験からAIの支援へ

コンビニの発注業務も、かつては店長やベテランスタッフの勘が大きく物を言う仕事でした。

今日は暑いから飲料が売れる。雨だから客足が鈍る。近くでイベントがあるから弁当を多めにする。この曜日は、サンドイッチよりおにぎりが動く。

こうした判断は、現場経験の積み重ねによって磨かれてきました。

しかし、ファミリーマートは2025年6月末から、AIを活用した発注システム「AIレコメンド発注」を全国500店舗で運用開始しました。過去の販売実績、店舗周辺の通行量、気象データ、カレンダー情報などをもとに、商品ごとの販売予測数を算出し、最適な発注数を提案する仕組みです。これにより、発注業務にかかる時間を1週間あたり約6時間削減できるとされています。

こちらもベテランの勘、店長の経験を否定するものではありません。むしろ、経験者の判断をデータで補い、新人や経験の浅いスタッフでも一定水準の判断ができるようにする仕組みです。なんと素晴らしいことでしょう。

事例3：配送や建設の現場では、経験の差をシステムが埋めています

配送の現場でも、同じ変化が起きています。

どの順番で配達すれば効率がよいか。どの道が混むのか。どの時間帯に、どの地域へ行くべきか。

こうした判断は、以前はベテランドライバーや配車担当者の経験に大きく依存していました。土地勘や過去の経験がなければ、効率のよいルートを組むことは簡単ではありません。

しかし、配送ルート最適化ツールを使えば、経験の浅いドライバーでも効率的なルートを組みやすくなります。属人的だった配車や配送計画を、システムで補えるようになってきたわけです。

建設現場でも同じです。

重機操作や土木工事は、長く「熟練者の世界」と見られてきました。しかし、ICT建機や3Dデータの活用により、経験の浅いオペレーターでも高い精度で作業しやすくなっています。

もちろん、現場の経験が不要になるわけではありません。ただ、最初からすべてを「見て覚えろ」「背中を見て技術を盗め」「やりながら盗み自分のものにしろ」といった風潮に任せる必要はなくなってきています。システムが基本を支え、人はより高度な判断に集中する。

現場仕事ほど、この変化は大きいのです。

事例4：製造業では、職人の「さじ加減」も会社の資産です

製造業にも分かりやすい事例があります。

鋳造や加工の現場では、温度、色、音、粘度、タイミングなど、言葉にしにくい判断が数多くあります。

「このくらいで止める」「ここで少し足す」「今日はいつもと違う」。こうした感覚は、長年の経験によって身につくものです。

しかし、それが一人の頭の中だけにあると、その人が休んだり、辞めたりした瞬間に、会社の力が落ちてしまいます。

非鉄金属の鋳物メーカーである中島合金では、純銅鋳造の工程において、添加剤の投入量の判断が熟練者に属人化していました。製造途中の状態を見ながら、どの程度の添加剤を入れるべきか判断する。まさに、経験と感覚が必要な作業です。

この課題に対し、三菱総研DCSはAIを活用した実証実験を行い、熟練者の判断を数値化する取り組みを進めました。実証実験では、AIが示した予測値が実際の業務で使えるかどうかを検証し、計14回の製造中13回でAI予測値が採用され、そのすべてでJIS規格をクリアしたとされています。

これは、職人の価値を下げる話ではありません。むしろ、職人の経験を会社全体で使える資産に変える話です。

本当に価値のあるベテランは「自分だけができる状態」を守る人ではなく、自分の経験を言語化し、（会社として）仕組みに落とし込み、自分の次の人が成果を出せる状態をつくれる人ではないでしょうか。

採用で問われるのは、「未経験歓迎」より「育つ仕組みがあるか」

この話は、採用にも直結します。

多くの会社が求人票に「未経験者歓迎」と書きます。しかし、それだけでは弱いです。

応募者が本当に知りたいのは、歓迎されるかどうかではありません。入社後に、ちゃんと育つ仕組みがあるかどうかです。

誰が教えてくれるのか。どんな順番で仕事を覚えるのか。どこまでマニュアル化されているのか。困ったときに相談できる体制があるのか。新人でも成果を出せる道筋があるのか。

ここが見えなければ、応募者は不安になります。

これからの会社に必要なのは、経験を否定することではありません。経験を、会社の仕組みに変えることです。

• 属人的な勘を、チェックリストにする。
• ベテランの判断を、動画や写真で残す。
• よくある質問を、社内FAQにする。
• 営業の成功パターンを、共有できる形にする。
• 新人が迷うポイントを、採用ページや教育資料に先回りして書いておく。

こうした小さな仕組みの積み重ねが、人を育てる会社をつくります。そして、その仕組みが見える会社は、採用でも強くなります。

MRDは、採用サイト、会社案内、インタビュー、写真、文章づくりを通じて、企業の中にある「選ばれる理由」を見える形にしていきます。

人の魅力だけでなく、人が育つ仕組みまで伝えること。それが、これからの採用広報に必要な視点です。

帝国データバンクの発表によると、2026年5月の全国企業倒産は771件でした。単月では6カ月ぶりに前年を下回りましたが、1月から5月までの累計では4,307件となり、前年同期の4,134件を上回っています。つまり、月によって多少の上下はあっても、倒産件数は依然として高い水準で推移していると見た方がよさそうです。

東京商工リサーチのデータでも、2025年度の全国企業倒産は1万505件。2年連続で1万件を超え、2013年度以来、12年ぶりの水準となりました。さらに、普通法人の倒産発生率は0.284％で、過去10年間で最悪の水準とされています。

倒産の背景には販売不振｜物価高｜人手不足｜後継者難｜ゼロゼロ融資の返済負担など、いくつもの要因があります。

ただし、倒産が増えている一方で、すべての企業が同じように苦しんでいるわけではない、という事実を見過ごしてはなりません。

大手企業の中には、売上を伸ばしている会社もあります。物価高、円安、脱炭素、デジタル化、関税、国際情勢の不安定化。これらは確かに企業にとって試練です。しかし、大手企業はそれを価格転嫁したり、新しい需要に変えたり、海外売上として取り込んだりする力があります。

一方で、中小企業はそう簡単にはいきません。仕入れ価格は上がる。人件費も上がる。採用も難しい。でも、取引先には値上げを言い出しにくい。結果として、売上はあっても利益が残らない。利益が残らないから、人も採れない。人が採れないから、現場が回らない。

こうして、じわじわと体力を削られていきます。

中小企業に足りないのは、実力ではなく「伝わる形」です

中小企業の中には、良い会社がたくさんあります。

• 長年の取引実績がある。
• 技術力がある。
• 現場対応力がある。
• 社員を大切にしている。
• 地域で信頼されている。
• 堅実に経営している。

しかし、それが外から見える形になっていない会社も、同じくらいたくさんあります。

ホームページを見ても、何が強みなのかわからない。採用ページを見ても、どんな人が働いているのかわからない。求人票を見ても、条件だけが並んでいて、会社の魅力が伝わらない。会社案内を見ても、他社との違いが見えてこない。

これでは、価格交渉でも弱くなります。採用でも選ばれにくくなります。新規取引でも、比較対象のひとつで終わってしまいます。今の時代、会社に必要なのは「良い会社であること」だけでは足りません。

良い会社であることが、きちんと伝わる状態になっていること。

ここが重要です。これは、会社を実態以上によく見せるという話ではありません。むしろ逆です。

会社の中にすでにある価値を掘り起こし、整理し、言葉にし、写真にし、Webにし、資料にする。
そして、営業や採用の現場で使える形にする。それが、これからの中小企業にとって必要な「見える化」です。

MRDは、会社の中にある価値を整理し、選ばれる理由に変えていきます

倒産が増えている時代に、中小企業がやるべきことは、派手な宣伝ではありません。

まず必要なのは、自社がなぜ選ばれてきたのかを、きちんと整理することです。

• お客様は、なぜ自社と取引してくれているのか。
• 社員は、なぜこの会社で働き続けているのか。
• 競合と比べた時に、どこに違いがあるのか。
• 価格以外で評価されている部分は何なのか。
• これから採用したい人に、何を伝えるべきなのか。

こうしたことを曖昧にしたままでは、厳しい環境の中で埋もれてしまいます。

MRDは、単にホームページやパンフレットを作る会社ではありません。

社長や社員の方々に話を聞き、現場を見て、その会社の中にある強みを整理します。そして、それを採用サイト、求人票、会社案内、ホームページ、写真、動画、営業資料などに落とし込んでいきます。

中小企業には、まだ外に伝わっていない価値があります。ただし、黙っていても伝わりません。「うちは良い仕事をしているから大丈夫」だけでは、もう足りません。

• 価格で選ばれるのではなく、理由で選ばれる。
• 条件だけで比べられるのではなく、会社そのものを見てもらう。
• 人が集まらないと嘆く前に、働く魅力を伝わる形にする。
• 営業が弱いと感じる前に、選ばれてきた理由を言語化する。

倒産が増えている今だからこそ、中小企業には、自社の価値を見直す必要があります。

会社の強みを、外から見える形にする。
それが、これからの中小企業にとって、守りであり、攻めでもあります。

MRDは、そのための整理と発信をお手伝いします。

契約書や領収書に貼る、あの小さな紙です。「昔からそういうものだから」と、なんとなく貼っている方も多いと思います。私もそうでした。

でも、改めて考えると不思議です。電子契約、PDF、クラウド請求書、銀行振込が当たり前になった今でも、紙の契約書や領収書には、いまだに収入印紙が必要になることがあります。

つまり収入印紙とは、かなりわかりやすく言えば、紙で取引を証明することに対してかかる税金です。

国は印紙収入で、年間約1兆円を得ている

さらに驚くのは、その規模です。

財務省の「令和6年度 租税及び印紙収入決算額調」によると、令和6年度の印紙収入は1兆442億円ほどあります。正確には、1,044,203百万円です。

もちろん、これは国が「儲けている」というより、税収です。ただ、実感としてはこう思ってしまいます。（あの小さな収入印紙の積み重ねで、年間1兆円規模！）。これは、かなり大きいですよね。

紙には必要。電子なら原則不要。

ここで重要なのは、紙か電子かです。

国税庁は、印紙税の対象になるのは法律上の「文書」であり、電子メールで送信するような電磁的記録は文書に含まれないため、印紙税は課税されない、という考え方を示しています。

つまり、紙の契約書なら印紙が必要になる場合がある。一方で、電子契約やPDFのメール送信なら、原則として印紙は不要。この差は大きいです。

契約内容が同じでも、紙で作るか、電子で交わすかで、印紙税の扱いが変わる。これが今の実務です。

収入印紙は、制度としては古い。でも、残り続けている。

率直に言えば、収入印紙は紙の時代の制度です。

契約書を紙で作る。
領収書を紙で渡す。
そこに印紙を貼る。
消印を押す。

いかにもアナログです。しかし、制度として古いからといって、すぐになくなるわけではありません。なぜなら、国にとっては毎年1兆円規模の収入になっているからです。時代遅れに見える仕組みでも、そこに大きなお金が流れていれば、簡単には消えません。

会社にとっては「払うべき税金」ではなく「減らせる事務コスト」

中小企業が、ここで考えるべきことは、国の制度の是非ではありません。自社の実務として、どうするかです。

紙の契約書を毎回作る。
紙の注文請書を出す。
紙の領収書を発行する。
そのたびに印紙が必要か確認する。
貼る。
消印する。
保管する。

これは、税金だけでなく、手間も発生しています。しかも、貼り忘れれば過怠税の対象になる可能性があります。国税庁は、印紙税を納めなかった場合、本来納めるべき印紙税額の3倍に相当する過怠税が徴収されると説明しています。

つまり、収入印紙は単なる数百円、数千円の話ではありません。ミスを生みやすい、古い事務フローそのものでもあります。

紙にこだわる理由がないなら、電子化した方がいい

もちろん、紙の契約書が必要な場面はまだあります。取引先の都合、業界慣習、社内ルールなどもあるでしょう。しかし、紙でなければならない理由がないなら、電子契約やPDFでの運用に切り替える価値はあります。

1. 印紙代が下がる。
2. 郵送の手間が減る。
3. 保管が楽になる。
4. 契約締結までの時間も短くなる。
5. 貼り忘れや消印漏れのリスクも減る。

こう考えると、収入印紙の話は、単なる税金の話ではありません。メリットしかないのでは？

会社の事務フローを見直す入口です。

小さな紙から、会社の古い習慣が見えてくる

収入印紙は、とても小さな紙です。でも、その小さな紙の背後には、紙文化、ハンコ文化、郵送文化、確認作業、保管作業、そして「昔からこうしているから」という習慣があります。

会社の中には、こうした小さな古い仕組みがたくさん残っています。一つひとつは小さい。でも、積み重なると、時間もお金も奪っていくわけです。ちりつもの典型です。だからこそ、収入印紙を見たときに、ただ「貼らなきゃ」と考えるだけではもったいない。

この業務は、そもそも紙でやる必要があるのか。電子化できないのか。取引先とのやり取りをもっと簡単にできないのか。そう考えるきっかけにしたいところです。

収入印紙は、今でも必要な場面があります。しかし同時に、見直せる事務コストでもあります。

小さな紙をきっかけに、会社の古い業務を見直してみる。そこに、意外と大きな改善の余地があるかもしれません。みなさんも好きでしょう。節約、タイパ、コスパ。

正論、綺麗事、論理的思考は、誰でもAIで生成できるようになった。
だからこそ、現実に介入する覚悟の価値が上がっている。
責任を引き受けるには、実力・実績・エネルギーが必要で、誤魔化しが効きにくい。

佐藤航陽（さとうかつあき）さん @ka2aki86 のX投稿

非常に本質的な指摘だと思いました。

いまは、もっともらしい文章を書くこと自体は、以前よりずっと簡単になりました。会社の理念、採用メッセージ、広報文、キャッチコピー、事業紹介。言葉だけなら、いくらでも整えられます。

しかし、現実はそれだけでは動きません。

きれいな言葉だけでは、人も事業も動かない

採用でいえば、求人票を整えることは大切です。採用ページをつくることも大切です。会社の魅力を言葉にすることも、もちろん必要です。ただし、それだけで応募が増えるとは限りません。

なぜなら、採用には「現場」があるからです。

どんな人を採りたいのか。その人に何を任せるのか。なぜ今、採用する必要があるのか。会社の強みは本当に伝わっているのか。逆に、応募者から見て不安に見える部分はどこなのか。そこまで踏み込まないと、採用支援とは言えません。

MRDが大事にしているのは、現実への介入です

MRDは、単に文章を整えたり、ホームページをつくったりする会社ではありません。

もちろん、デザインもします。写真も撮ります。動画もつくります。採用ページも、パンフレットも、求人票もつくります。しかし、私たちが本当に大事にしているのは、その前段階です。

お客様の事業を理解する。現場の声を聞く。働いている人に取材する。経営者や担当者の考えを整理する。応募者からどう見えるかを確認する。そのうえで、何をどう伝えるべきかを一緒に考える。

つまり、現実に足を運ぶ、現場に介入するということです。

「制作物」ではなく「成果」に近づく仕事へ

採用サイトをつくるだけなら、いまは多くの方法があります。テンプレートもあります。AIもあります。安く、早く、きれいに見せる方法も増えました。しかし、採用の本当の難しさは、そこではありません。

会社の魅力が整理されていない。求める人物像がぼんやりしている。現場の本音が表に出ていない。求人票が応募者目線になっていない。会社の強みよりも、条件や制度だけが並んでいる。こうした部分に手を入れなければ、見た目だけ整えても効果は限られます。

MRDは、そこに踏み込みます。

責任を引き受ける仕事をしたい

もちろん、私たちが採用のすべてを解決できるわけではありません。会社の経営、待遇、人間関係、育成体制、現場環境。採用には、制作会社だけでは変えられない領域もあります。そこを誤魔化して、「応募が増えます」「必ず採れます」と言うつもりはありません。

ただ、伝え方を変えることで見え方は変わります。会社の魅力を掘り起こすことで、届く相手は変わります。採用導線を整えることで、応募者の不安は減らせます。現場の言葉を拾うことで、会社のリアルな魅力は伝わります。その部分については、MRDが責任を持って関わります。

AI時代だからこそ、現場に入る価値がある

AIによって、言葉をつくることのハードルは下がりました。だからこそ、これから価値が上がるのは、現場を見て、聞いて、考えて、形にする力です。

きれいな言葉を並べるだけではなく、その会社にとって本当に必要な言葉を見つけること。

見栄えのいい採用ページをつくるだけではなく、応募者に「この会社を知りたい」と思ってもらえる入口をつくること。

MRDは、そういう仕事をしていきたいと考えています。

採用支援を通じて、事業の前進を支える。
広報や制作を通じて、会社の価値を正しく伝える。
そして、お客様の現場に入り、必要なところまで一緒に考える。

それが、私たちMRDの仕事です。

ある日、ひとりのお客様が店にタイヤを持ち込み、「これを返品したい」と言ったそうです。

普通に考えれば、かなり無茶な話です。なぜなら、ノードストロームは百貨店であり、タイヤを売っている店ではないからです。

ところが、当時の担当者はその場でお客様を追い返しませんでした。事情を聞き、タイヤの価値を確認し、返金対応をした。これが、いわゆる「ノードストロームのタイヤ返品」の逸話です。

この話は長く都市伝説のようにも語られてきましたが、ノードストローム自身も公式にこのエピソードを紹介しています。舞台はアラスカ州フェアバンクスの店舗で、もともとその場所は自動車用品も扱っていた別会社の店舗だった、という背景があったそうです。

これは、単なる作り話ではなく、少なくとも会社として大切にしている実話として扱われています。

すごいのは「返金したこと」ではない

この逸話を聞くと、多くの人はこう思います。

「ノードストロームは、そこまでお客様を大事にするのか」
「やっぱり一流企業のサービスは違うな」
「顧客第一って、こういうことなんだな」

もちろん、それも間違いではありません。ただ、ブランディングの視点で見ると、本当に重要なのは「タイヤを返品した」という行為そのものではありません。重要なのは、現場のスタッフが、その場で判断したことです。

マニュアルに「タイヤを持ち込まれたら返金する」と書いてあったわけではないはずです。むしろ、そんなマニュアルがある会社の方が怖い。

でも、現場の人が「このお客様にどう向き合うべきか」を考え、自分で判断し、会社の信用を守る行動をした。ここに、ノードストロームという会社のブランドの強さがあります。

ブランドは、ロゴや広告だけではつくられない

ブランディングというと、ロゴ、キャッチコピー、ホームページ、パンフレット、広告などを思い浮かべる方が多いと思います。

もちろん、それらは大事です。見え方を整えることは、企業の信用づくりに欠かせません。ただし、そこだけを整えても、本当のブランドにはなりません。

ブランドとは、突き詰めれば、「この会社は、こういう時にこう動く」という信頼の蓄積です。

困った時に、どう対応してくれるのか。トラブルが起きた時に、逃げずに向き合うのか。お客様が不安な時に、どんな言葉をかけるのか。現場の社員が、自分で考えて動けるのか。

そうした一つひとつの行動が積み重なって、やがて「あの会社らしさ」になります。

ノードストロームの場合、それが「顧客に対して誠実に向き合う会社」という物語になった。だから、何十年たっても語られる逸話になっているわけです。

中小企業が真似すべきは「神対応」ではない

こで勘違いしてはいけないことがあります。この話を聞いて、「うちも何でも返品を受け付けよう」「無理な依頼にも全部応えよう」と考えるのは危険です。それは、ただの消耗戦です。中小企業がそれをやれば、利益も現場も壊れます。真似すべきなのは、そこではありません。

真似すべきなのは、会社として大事にする判断基準を持ち、それを現場に共有していることです。

たとえば、

「お客様に恥をかかせない」
「困っている時ほど、先にこちらから動く」
「できないことも、理由を添えて誠実に伝える」
「小さな約束を守る」
「担当者任せにせず、会社として受け止める」

こうした判断基準がある会社は強いです。

なぜなら、社員の行動に一貫性が出るからです。一貫性がある会社は、信頼されます。信頼される会社は、価格だけで比較されにくくなります。これが、ブランディングの実務的な効き方です。

採用にも効く。「この会社らしさ」は人を引きつける

この話は、採用にもつながります。いま、多くの会社が採用ページで「人を大切にしています」「働きやすい職場です」「風通しのよい会社です」と書いています。

しかし、正直に言えば、それだけではほとんど伝わりません。どこの会社も同じようなことを書いているからです。

求職者が知りたいのは、きれいな言葉ではありません。実際に、どんな時に社員を大事にしているのか。お客様とのトラブルが起きた時、会社は社員を守るのか。新人が失敗した時、どう育てるのか。現場にどれだけ裁量があるのか。困った時に、上司や会社はどう動くのか。

つまり、求職者が見ているのも「会社の判断」です。採用ブランディングで大切なのは、立派な理念を並べることではありません。その理念が実際の場面でどう行動に変わっているかを見せることです。

自社にも似たような「タイヤの話」はある

ノードストロームほど有名でなくても、どの会社にも小さな逸話はあるはずです。

• 納期が厳しい中で、現場が踏ん張った話。
• お客様の困りごとに、営業が一歩踏み込んで対応した話。
• 新人を見捨てず、時間をかけて育てた話。
• クレームをきっかけに、社内の仕組みを変えた話。
• 売上には直結しなくても、信用を守るために動いた話。

こういう話こそ、会社の財産です。ところが、多くの会社では、それが社内に埋もれたままになっています。

「そんなの当たり前だから」「わざわざ外に出すほどの話ではない」「うちには特別な強みなんてない」そう思っている会社ほど、実はもったいない。外から見れば、その“当たり前”こそが強みであることは少なくありません。

ブランディングとは、会社の行動を言葉にすること

ブランディングは、会社を実際以上によく見せる作業ではありません。むしろ逆です。会社の中にすでにある価値を見つけ、整理し、伝わる形にする作業です。

現場の判断。お客様への向き合い方。社員同士の助け合い。長く続けてきた仕事への姿勢。面倒なことから逃げない文化。こうしたものを、外の人にもわかる言葉に変えていく。それが、ホームページであり、採用ページであり、パンフレットであり、会社案内です。

ノードストロームのタイヤ返品の逸話が教えてくれるのは、派手な広告の作り方ではありません。

ブランドとは、語られるだけの行動がある会社に生まれる。

そのことです。

中小企業に必要なのは、無理に大企業のように見せることではありません。自社らしい判断、自社らしい誠実さ、自社らしい仕事ぶりを、きちんと掘り起こして伝えること。そこにこそ、価格競争に巻き込まれないブランドづくりの入口があります。

雨の日になると頭が重い。
台風が近づくと体がだるい。
気圧が下がる前に、頭痛やめまいが出る。

このように天気の変化に体調が振り回されるような状態を、最近では「気象病」や「天気痛」と呼ぶようになりました。

この言葉を聞くと、ついこう思ってしまいます。「最近、気象病の人が急激に増えたのではないか？」

しかし、私は少し違うと思います。増えたのは、症状そのものではありません。つまり、名前がついたことで、見えるようになったのではないかと。（潜在市場の顕在化）

昔から、天気に弱い人はいた

昔から、こういう人は普通にいました。

「雨の日は古傷が痛む」
「台風の前は頭が重い」
「季節の変わり目は体調を崩す」
「低気圧の日はどうも調子が悪い」

ただし、それは長いあいだ、個人の体質や気のせいとして処理されてきました。

「年のせいかな」
「疲れているのかな」
「自分が弱いだけかな」

そうやって、本人も周囲も、なんとなく曖昧に受け止めていたわけです。

ところが、そこに「気象病」という名前がつくと、話が変わります。

名前がつくと、人は認識できる

人間は、名前のないものをうまく認識できません。

なんとなく嫌な感じ。
なんとなく不調。
なんとなく苦手。
なんとなく困っている。

この「なんとなく」の状態では、人に説明しづらい。相談もしづらい。対策も立てにくい。しかし、そこに名前がつくと、一気に扱いやすくなります。

「これは気象病かもしれない」
「低気圧が原因かもしれない」
「同じような人がいるらしい」
「対策方法を調べてみよう」

名前は、現象を切り出します。
名前は、曖昧な不調に輪郭を与えます。
名前は、「気のせい」で終わっていたものを、考える対象に変えます。

ここに、ネーミングの大きな力があります。

ネーミングは、問題を社会化する

「気象病」という言葉が生まれたことで、個人の中に閉じ込められていた不調が、社会の中で共有されるようになりました。

本人が検索する。医療機関に相談する。テレビや雑誌が取り上げる。天気アプリが気圧の変化を知らせる。関連商品やサービスが生まれる。

つまり、名前がつくことで、ひとつの市場やコミュニケーションが生まれるのです。

これは、ビジネスでもまったく同じです。

商品やサービスそのものが新しいわけではなくても、そこに適切な名前がつくことで、急に伝わりやすくなることがあります。

たとえば、ただの「健康管理」では広すぎる。でも「睡眠改善」と言われると、自分ごとになる。ただの「整理整頓」では弱い。でも「片づけコンサル」と言われると、サービスとして見える。

ただの「人手不足対策」では曖昧です。でも「採用広報」と名前がつくと、やるべきことが見えてくる。

名前は、商品を飾るための言葉ではありません。相手の頭の中に、置き場所をつくるための言葉です。

名前がないと、価値は伝わらない

どれだけ良いサービスでも、名前が弱いと伝わりません。

「うちは何でもやります」
「いろいろ対応できます」
「お客様に合わせて柔軟にやります」

これは一見、強みのようでいて、実はかなり危険です。聞き手の頭に、何も残らないからです。

人は、名前のない価値を覚えられません。名前のないサービスを比較できません。名前のない問題に予算をつけられません。逆に言えば、良いネーミングは、価値を見える化します。

「これは何なのか」
「誰のためのものなのか」
「何を解決するものなのか」
「なぜ今、自分に必要なのか」

それを一瞬で伝えるのが、ネーミングの役割です。

ただし、名前をつければいいわけではない

ここで勘違いしてはいけないのは、何でも横文字にすればよい、という話ではありません。

むしろ、中身のないネーミングは逆効果です。かっこいいだけの名前。意味が伝わらない名前。業界内だけで通じる名前。作り手の自己満足になっている名前。これでは、かえって距離が生まれます。

良いネーミングとは、目立つ言葉ではなく、相手が自分ごとにできる言葉です。

気象病という言葉が広がったのは、多くの人が「あ、それ、自分のことかもしれない」と思えたからです。

ネーミングで大事なのは奇抜さではありません。認識のしやすさ、共感のしやすさ、説明のしやすさ。この3点です。

名前は見えない価値を見えるようにする

気象病が突然増えたのではありません。名前がついたことで、昔からあった不調が見えるようになったのです。これは、ネーミングの本質をよく表しています。

名前がつく前から、現象は存在していた。でも、名前がなかったから語られなかった。語られなかったから、共有されなかった。共有されなかったから、社会の中で扱われなかった。

名前がつくことで、初めて人はそれを認識し、言葉にし、他人と共有し、解決しようと動き出します。

これは、商品でもサービスでも会社でも同じなのです。

価値があるのに伝わらない。強みがあるのに選ばれない。良い仕事をしているのに覚えてもらえない。その原因は、実は中身ではなく、名前がないことかもしれません。

名前は価値の入口です

ネーミングとは、単なる言葉遊びではありません。

名前は、価値の入口です。
名前は、認識のスイッチです。
名前は、相手の頭の中に居場所をつくる作業です。

「気象病」という言葉が、不調を社会に見えるようにしたように、良いネーミングは、まだ知られていない価値を、相手に発見させます。

だからこそ、商品名、サービス名、ページタイトル、キャッチコピーは軽く見てはいけません。

名前が弱いと、価値は埋もれます。名前が曖昧だと、相手は動けません。名前が的確だと、相手は「あ、自分に関係ある」と気づきます。

ビジネスにおいて名前をつけるとは、ただ呼び名を決めることではありません。相手に、価値を発見してもらうための設計なのです。

最初に聞いたときは、正直少し驚きました。シンナーを政府が？しかもアスクルで？まるで事務用品を注文するように、現場向けのシンナーを届けるという話です。

しかし、よくよく内容を見ていくと、これは単なる変わったニュースではありませんでした。むしろ、いまの日本の物流や商流の弱点を、非常にわかりやすく示している出来事だと感じました。

今回のポイントは、「シンナーがまったく存在しない」という話ではないということです。問題は、必要なところに、必要なタイミングで届かないこと。つまり、流通の途中で“目詰まり”が起きていたということです。

経済産業省も、原油や石油製品については日本全体として必要な量は確保できている一方で、一部で供給の偏りや流通の目詰まりが起きている、という見方を示しています。

実際、川上から「5月以降の供給は未定」と伝わっただけで、4月分の出荷まで半減してしまった例も説明されています。

これまでの流通ルート

通常、シンナーは次のような流れで現場に届きます。

石油化学メーカー
　↓
商　社
　↓
シンナーメーカー
　↓
卸売業者
　↓
小売・販売店・資材店
　↓
塗装業者・工務店・自動車整備会社
　↓
現　場

平時であれば、この仕組みはよくできています。卸や小売は、地域ごとの需要を見ながら在庫を持ち、取引先に小口で供給し、細かな相談にも対応します。

ところが、ひとたび先行き不安が出ると、この多段階の流通が弱点になります。

「来月、本当に入ってくるのか」「全部出してしまったら、自社の得意先を守れない」「重要な顧客の分だけは確保しておきたい」

こうした判断が各段階で起きると、悪意がなくても、結果としてモノが止まります。誰かが露骨に買い占めたというより、それぞれが自衛に走った結果、末端の現場が干上がってしまいます。これが今回の“目詰まり”の本質だと思います。

アスクル式の緊急ルート

そこで政府が作ったのが、メーカーから需要者へ直接届けるルートです。

シンナーメーカー
　↓
アスクルの物流倉庫
　↓
アスクル配送網
　↓
国交省・経産省の相談窓口を通じた事業者
　↓
現　場

国土交通大臣はシンナーメーカーからの直接販売の仕組みを新設し、6月23日から注文可能になると発表しました。対象は国交省や経産省の相談窓口に相談・情報提供し、購入を希望した事業者です。

さらに、千葉県柏市のアスクル物流倉庫には、直接販売向けのシンナー720缶が搬入されたと報じられています。価格は1缶税込1万3,500円。注文を受けた翌々日には発送するという説明もあります。

ここで重要なのは、政府が新しい物流網をゼロから作ったわけではない、という点です。すでに全国配送の仕組みを持っているアスクルの物流網に乗せた。これは、かなり実務的な判断です。

「中抜き」ではなく「詰まり抜き」

今回の仕組みを「卸や小売を不要にする動き」と見るのは、少し違うと思います。

卸や小売には平時に大きな役割があります。地域の現場を知っている。小口対応ができる。急な相談にも乗れる。取引先との信用関係もある。

ですから、これは恒久的に中間流通を飛ばす話ではありません。むしろ今回の本質は、中抜きではなく、詰まり抜きです。

いつものルートが詰まってしまった。だから、緊急時だけ別ルートを作った。メーカーからアスクル倉庫へ入れ、そこから必要な現場へ直接届けるという。これは、流通のバイパス手術のようなものです。

なぜ現場は止まりかけたのか

現場にとってシンナーはただの材料ではありません。塗装、洗浄、希釈、補修。建設、自動車整備、製造、さまざまな仕事の裏側で使われています。

たとえば塗料があっても、適切に薄められなければ使えない。作業後の洗浄ができなければ、道具も設備も維持できない。一斗缶ひとつが届かないだけで、仕事全体が止まることもあります。

つまり、シンナー不足は単なる資材不足ではありません。現場の作業工程そのものを止めるリスクなのです。だからこそ、今回のように「必要なところへ直接届ける」仕組みは、非常に意味があります。

今回のニュースから見えること

今回の件から見えてくるのは、ひとつの教訓です。

それは、モノがあることと、届くことは違うということです。

在庫はある。生産もされている。でも、途中で情報が止まる。不安が広がる。各社が守りに入る。すると、必要な現場には届かなくなる。そして、これはシンナーに限った話ではない。

印刷物でも、資材でも、部品でも、人材でも、情報でも同じです。全体としては足りているように見えても、必要な場所に届かなければ、現場は止まります。

今回、政府がアスクルという既存の民間インフラを使ったのは、かなりスピード感のある対応だったと思います。役所が一から仕組みを作るのではなく、すでに動いている物流網に乗せる。これは、緊急時の対応としては非常に合理的だと思いました。

もちろん、これで全国のシンナー不足が一気に解決するわけではありません。初回720缶という数字を見ても、あくまで応急処置であって、本当に必要な現場に十分量が届くかどうかは、これからの運用次第です。それでも、今回の対応には見るべき点があったと思いました。

問題を「供給量」だけで見ず、「どこで詰まっているのか」まで見に行った。そして、詰まっている中間流通を一時的にバイパスした。これは、なかなかよくできた処置だと思います。

中小企業にも他人事ではない

中小企業にとっても、この話は他人事ではありません。

売上が伸びない。
問い合わせが来ない。
採用応募が来ない。
情報が伝わらない。

こうした問題も、実は「商品が悪い」「会社に魅力がない」というより、届くべき相手に、届くべき形で届いていないだけかもしれません。

流通の目詰まり。
情報の目詰まり。
採用導線の目詰まり。
営業導線の目詰まり。

どこかが詰まれば、全体は止まります。

今回のシンナー直販のニュースは、単なる資材不足の話ではなく、目詰まりを見つけ、必要なら別ルートを作ることの大切さを教えてくれる出来事でした。

平時の仕組みは大切です。でも、非常時には、いつものルートにこだわりすぎてはいけない。必要なのは、犯人探しではなく、流れを戻すこと。現場を止めないこと。

シンナー不足のニュースは、そんな当たり前だけれど大切なことを、あらためて思い出させてくれました。