帝国データバンクの発表によると、2026年5月の全国企業倒産は771件でした。単月では6カ月ぶりに前年を下回りましたが、1月から5月までの累計では4,307件となり、前年同期の4,134件を上回っています。つまり、月によって多少の上下はあっても、倒産件数は依然として高い水準で推移していると見た方がよさそうです。

東京商工リサーチのデータでも、2025年度の全国企業倒産は1万505件。2年連続で1万件を超え、2013年度以来、12年ぶりの水準となりました。さらに、普通法人の倒産発生率は0.284％で、過去10年間で最悪の水準とされています。

倒産の背景には販売不振｜物価高｜人手不足｜後継者難｜ゼロゼロ融資の返済負担など、いくつもの要因があります。

ただし、倒産が増えている一方で、すべての企業が同じように苦しんでいるわけではない、という事実を見過ごしてはなりません。

大手企業の中には、売上を伸ばしている会社もあります。物価高、円安、脱炭素、デジタル化、関税、国際情勢の不安定化。これらは確かに企業にとって試練です。しかし、大手企業はそれを価格転嫁したり、新しい需要に変えたり、海外売上として取り込んだりする力があります。

一方で、中小企業はそう簡単にはいきません。仕入れ価格は上がる。人件費も上がる。採用も難しい。でも、取引先には値上げを言い出しにくい。結果として、売上はあっても利益が残らない。利益が残らないから、人も採れない。人が採れないから、現場が回らない。

こうして、じわじわと体力を削られていきます。

中小企業に足りないのは、実力ではなく「伝わる形」です

中小企業の中には、良い会社がたくさんあります。

• 長年の取引実績がある。
• 技術力がある。
• 現場対応力がある。
• 社員を大切にしている。
• 地域で信頼されている。
• 堅実に経営している。

しかし、それが外から見える形になっていない会社も、同じくらいたくさんあります。

ホームページを見ても、何が強みなのかわからない。採用ページを見ても、どんな人が働いているのかわからない。求人票を見ても、条件だけが並んでいて、会社の魅力が伝わらない。会社案内を見ても、他社との違いが見えてこない。

これでは、価格交渉でも弱くなります。採用でも選ばれにくくなります。新規取引でも、比較対象のひとつで終わってしまいます。今の時代、会社に必要なのは「良い会社であること」だけでは足りません。

良い会社であることが、きちんと伝わる状態になっていること。

ここが重要です。これは、会社を実態以上によく見せるという話ではありません。むしろ逆です。

会社の中にすでにある価値を掘り起こし、整理し、言葉にし、写真にし、Webにし、資料にする。
そして、営業や採用の現場で使える形にする。それが、これからの中小企業にとって必要な「見える化」です。

MRDは、会社の中にある価値を整理し、選ばれる理由に変えていきます

倒産が増えている時代に、中小企業がやるべきことは、派手な宣伝ではありません。

まず必要なのは、自社がなぜ選ばれてきたのかを、きちんと整理することです。

• お客様は、なぜ自社と取引してくれているのか。
• 社員は、なぜこの会社で働き続けているのか。
• 競合と比べた時に、どこに違いがあるのか。
• 価格以外で評価されている部分は何なのか。
• これから採用したい人に、何を伝えるべきなのか。

こうしたことを曖昧にしたままでは、厳しい環境の中で埋もれてしまいます。

MRDは、単にホームページやパンフレットを作る会社ではありません。

社長や社員の方々に話を聞き、現場を見て、その会社の中にある強みを整理します。そして、それを採用サイト、求人票、会社案内、ホームページ、写真、動画、営業資料などに落とし込んでいきます。

中小企業には、まだ外に伝わっていない価値があります。ただし、黙っていても伝わりません。「うちは良い仕事をしているから大丈夫」だけでは、もう足りません。

• 価格で選ばれるのではなく、理由で選ばれる。
• 条件だけで比べられるのではなく、会社そのものを見てもらう。
• 人が集まらないと嘆く前に、働く魅力を伝わる形にする。
• 営業が弱いと感じる前に、選ばれてきた理由を言語化する。

倒産が増えている今だからこそ、中小企業には、自社の価値を見直す必要があります。

会社の強みを、外から見える形にする。
それが、これからの中小企業にとって、守りであり、攻めでもあります。

MRDは、そのための整理と発信をお手伝いします。

契約書や領収書に貼る、あの小さな紙です。「昔からそういうものだから」と、なんとなく貼っている方も多いと思います。私もそうでした。

でも、改めて考えると不思議です。電子契約、PDF、クラウド請求書、銀行振込が当たり前になった今でも、紙の契約書や領収書には、いまだに収入印紙が必要になることがあります。

つまり収入印紙とは、かなりわかりやすく言えば、紙で取引を証明することに対してかかる税金です。

国は印紙収入で、年間約1兆円を得ている

さらに驚くのは、その規模です。

財務省の「令和6年度 租税及び印紙収入決算額調」によると、令和6年度の印紙収入は1兆442億円ほどあります。正確には、1,044,203百万円です。

もちろん、これは国が「儲けている」というより、税収です。ただ、実感としてはこう思ってしまいます。（あの小さな収入印紙の積み重ねで、年間1兆円規模！）。これは、かなり大きいですよね。

紙には必要。電子なら原則不要。

ここで重要なのは、紙か電子かです。

国税庁は、印紙税の対象になるのは法律上の「文書」であり、電子メールで送信するような電磁的記録は文書に含まれないため、印紙税は課税されない、という考え方を示しています。

つまり、紙の契約書なら印紙が必要になる場合がある。一方で、電子契約やPDFのメール送信なら、原則として印紙は不要。この差は大きいです。

契約内容が同じでも、紙で作るか、電子で交わすかで、印紙税の扱いが変わる。これが今の実務です。

収入印紙は、制度としては古い。でも、残り続けている。

率直に言えば、収入印紙は紙の時代の制度です。

契約書を紙で作る。
領収書を紙で渡す。
そこに印紙を貼る。
消印を押す。

いかにもアナログです。しかし、制度として古いからといって、すぐになくなるわけではありません。なぜなら、国にとっては毎年1兆円規模の収入になっているからです。時代遅れに見える仕組みでも、そこに大きなお金が流れていれば、簡単には消えません。

会社にとっては「払うべき税金」ではなく「減らせる事務コスト」

中小企業が、ここで考えるべきことは、国の制度の是非ではありません。自社の実務として、どうするかです。

紙の契約書を毎回作る。
紙の注文請書を出す。
紙の領収書を発行する。
そのたびに印紙が必要か確認する。
貼る。
消印する。
保管する。

これは、税金だけでなく、手間も発生しています。しかも、貼り忘れれば過怠税の対象になる可能性があります。国税庁は、印紙税を納めなかった場合、本来納めるべき印紙税額の3倍に相当する過怠税が徴収されると説明しています。

つまり、収入印紙は単なる数百円、数千円の話ではありません。ミスを生みやすい、古い事務フローそのものでもあります。

紙にこだわる理由がないなら、電子化した方がいい

もちろん、紙の契約書が必要な場面はまだあります。取引先の都合、業界慣習、社内ルールなどもあるでしょう。しかし、紙でなければならない理由がないなら、電子契約やPDFでの運用に切り替える価値はあります。

1. 印紙代が下がる。
2. 郵送の手間が減る。
3. 保管が楽になる。
4. 契約締結までの時間も短くなる。
5. 貼り忘れや消印漏れのリスクも減る。

こう考えると、収入印紙の話は、単なる税金の話ではありません。メリットしかないのでは？

会社の事務フローを見直す入口です。

小さな紙から、会社の古い習慣が見えてくる

収入印紙は、とても小さな紙です。でも、その小さな紙の背後には、紙文化、ハンコ文化、郵送文化、確認作業、保管作業、そして「昔からこうしているから」という習慣があります。

会社の中には、こうした小さな古い仕組みがたくさん残っています。一つひとつは小さい。でも、積み重なると、時間もお金も奪っていくわけです。ちりつもの典型です。だからこそ、収入印紙を見たときに、ただ「貼らなきゃ」と考えるだけではもったいない。

この業務は、そもそも紙でやる必要があるのか。電子化できないのか。取引先とのやり取りをもっと簡単にできないのか。そう考えるきっかけにしたいところです。

収入印紙は、今でも必要な場面があります。しかし同時に、見直せる事務コストでもあります。

小さな紙をきっかけに、会社の古い業務を見直してみる。そこに、意外と大きな改善の余地があるかもしれません。みなさんも好きでしょう。節約、タイパ、コスパ。

正論、綺麗事、論理的思考は、誰でもAIで生成できるようになった。
だからこそ、現実に介入する覚悟の価値が上がっている。
責任を引き受けるには、実力・実績・エネルギーが必要で、誤魔化しが効きにくい。

佐藤航陽（さとうかつあき）さん @ka2aki86 のX投稿

非常に本質的な指摘だと思いました。

いまは、もっともらしい文章を書くこと自体は、以前よりずっと簡単になりました。会社の理念、採用メッセージ、広報文、キャッチコピー、事業紹介。言葉だけなら、いくらでも整えられます。

しかし、現実はそれだけでは動きません。

きれいな言葉だけでは、人も事業も動かない

採用でいえば、求人票を整えることは大切です。採用ページをつくることも大切です。会社の魅力を言葉にすることも、もちろん必要です。ただし、それだけで応募が増えるとは限りません。

なぜなら、採用には「現場」があるからです。

どんな人を採りたいのか。その人に何を任せるのか。なぜ今、採用する必要があるのか。会社の強みは本当に伝わっているのか。逆に、応募者から見て不安に見える部分はどこなのか。そこまで踏み込まないと、採用支援とは言えません。

MRDが大事にしているのは、現実への介入です

MRDは、単に文章を整えたり、ホームページをつくったりする会社ではありません。

もちろん、デザインもします。写真も撮ります。動画もつくります。採用ページも、パンフレットも、求人票もつくります。しかし、私たちが本当に大事にしているのは、その前段階です。

お客様の事業を理解する。現場の声を聞く。働いている人に取材する。経営者や担当者の考えを整理する。応募者からどう見えるかを確認する。そのうえで、何をどう伝えるべきかを一緒に考える。

つまり、現実に足を運ぶ、現場に介入するということです。

「制作物」ではなく「成果」に近づく仕事へ

採用サイトをつくるだけなら、いまは多くの方法があります。テンプレートもあります。AIもあります。安く、早く、きれいに見せる方法も増えました。しかし、採用の本当の難しさは、そこではありません。

会社の魅力が整理されていない。求める人物像がぼんやりしている。現場の本音が表に出ていない。求人票が応募者目線になっていない。会社の強みよりも、条件や制度だけが並んでいる。こうした部分に手を入れなければ、見た目だけ整えても効果は限られます。

MRDは、そこに踏み込みます。

責任を引き受ける仕事をしたい

もちろん、私たちが採用のすべてを解決できるわけではありません。会社の経営、待遇、人間関係、育成体制、現場環境。採用には、制作会社だけでは変えられない領域もあります。そこを誤魔化して、「応募が増えます」「必ず採れます」と言うつもりはありません。

ただ、伝え方を変えることで見え方は変わります。会社の魅力を掘り起こすことで、届く相手は変わります。採用導線を整えることで、応募者の不安は減らせます。現場の言葉を拾うことで、会社のリアルな魅力は伝わります。その部分については、MRDが責任を持って関わります。

AI時代だからこそ、現場に入る価値がある

AIによって、言葉をつくることのハードルは下がりました。だからこそ、これから価値が上がるのは、現場を見て、聞いて、考えて、形にする力です。

きれいな言葉を並べるだけではなく、その会社にとって本当に必要な言葉を見つけること。

見栄えのいい採用ページをつくるだけではなく、応募者に「この会社を知りたい」と思ってもらえる入口をつくること。

MRDは、そういう仕事をしていきたいと考えています。

採用支援を通じて、事業の前進を支える。
広報や制作を通じて、会社の価値を正しく伝える。
そして、お客様の現場に入り、必要なところまで一緒に考える。

それが、私たちMRDの仕事です。

ある日、ひとりのお客様が店にタイヤを持ち込み、「これを返品したい」と言ったそうです。

普通に考えれば、かなり無茶な話です。なぜなら、ノードストロームは百貨店であり、タイヤを売っている店ではないからです。

ところが、当時の担当者はその場でお客様を追い返しませんでした。事情を聞き、タイヤの価値を確認し、返金対応をした。これが、いわゆる「ノードストロームのタイヤ返品」の逸話です。

この話は長く都市伝説のようにも語られてきましたが、ノードストローム自身も公式にこのエピソードを紹介しています。舞台はアラスカ州フェアバンクスの店舗で、もともとその場所は自動車用品も扱っていた別会社の店舗だった、という背景があったそうです。

これは、単なる作り話ではなく、少なくとも会社として大切にしている実話として扱われています。

すごいのは「返金したこと」ではない

この逸話を聞くと、多くの人はこう思います。

「ノードストロームは、そこまでお客様を大事にするのか」
「やっぱり一流企業のサービスは違うな」
「顧客第一って、こういうことなんだな」

もちろん、それも間違いではありません。ただ、ブランディングの視点で見ると、本当に重要なのは「タイヤを返品した」という行為そのものではありません。重要なのは、現場のスタッフが、その場で判断したことです。

マニュアルに「タイヤを持ち込まれたら返金する」と書いてあったわけではないはずです。むしろ、そんなマニュアルがある会社の方が怖い。

でも、現場の人が「このお客様にどう向き合うべきか」を考え、自分で判断し、会社の信用を守る行動をした。ここに、ノードストロームという会社のブランドの強さがあります。

ブランドは、ロゴや広告だけではつくられない

ブランディングというと、ロゴ、キャッチコピー、ホームページ、パンフレット、広告などを思い浮かべる方が多いと思います。

もちろん、それらは大事です。見え方を整えることは、企業の信用づくりに欠かせません。ただし、そこだけを整えても、本当のブランドにはなりません。

ブランドとは、突き詰めれば、「この会社は、こういう時にこう動く」という信頼の蓄積です。

困った時に、どう対応してくれるのか。トラブルが起きた時に、逃げずに向き合うのか。お客様が不安な時に、どんな言葉をかけるのか。現場の社員が、自分で考えて動けるのか。

そうした一つひとつの行動が積み重なって、やがて「あの会社らしさ」になります。

ノードストロームの場合、それが「顧客に対して誠実に向き合う会社」という物語になった。だから、何十年たっても語られる逸話になっているわけです。

中小企業が真似すべきは「神対応」ではない

こで勘違いしてはいけないことがあります。この話を聞いて、「うちも何でも返品を受け付けよう」「無理な依頼にも全部応えよう」と考えるのは危険です。それは、ただの消耗戦です。中小企業がそれをやれば、利益も現場も壊れます。真似すべきなのは、そこではありません。

真似すべきなのは、会社として大事にする判断基準を持ち、それを現場に共有していることです。

たとえば、

「お客様に恥をかかせない」
「困っている時ほど、先にこちらから動く」
「できないことも、理由を添えて誠実に伝える」
「小さな約束を守る」
「担当者任せにせず、会社として受け止める」

こうした判断基準がある会社は強いです。

なぜなら、社員の行動に一貫性が出るからです。一貫性がある会社は、信頼されます。信頼される会社は、価格だけで比較されにくくなります。これが、ブランディングの実務的な効き方です。

採用にも効く。「この会社らしさ」は人を引きつける

この話は、採用にもつながります。いま、多くの会社が採用ページで「人を大切にしています」「働きやすい職場です」「風通しのよい会社です」と書いています。

しかし、正直に言えば、それだけではほとんど伝わりません。どこの会社も同じようなことを書いているからです。

求職者が知りたいのは、きれいな言葉ではありません。実際に、どんな時に社員を大事にしているのか。お客様とのトラブルが起きた時、会社は社員を守るのか。新人が失敗した時、どう育てるのか。現場にどれだけ裁量があるのか。困った時に、上司や会社はどう動くのか。

つまり、求職者が見ているのも「会社の判断」です。採用ブランディングで大切なのは、立派な理念を並べることではありません。その理念が実際の場面でどう行動に変わっているかを見せることです。

自社にも似たような「タイヤの話」はある

ノードストロームほど有名でなくても、どの会社にも小さな逸話はあるはずです。

• 納期が厳しい中で、現場が踏ん張った話。
• お客様の困りごとに、営業が一歩踏み込んで対応した話。
• 新人を見捨てず、時間をかけて育てた話。
• クレームをきっかけに、社内の仕組みを変えた話。
• 売上には直結しなくても、信用を守るために動いた話。

こういう話こそ、会社の財産です。ところが、多くの会社では、それが社内に埋もれたままになっています。

「そんなの当たり前だから」「わざわざ外に出すほどの話ではない」「うちには特別な強みなんてない」そう思っている会社ほど、実はもったいない。外から見れば、その“当たり前”こそが強みであることは少なくありません。

ブランディングとは、会社の行動を言葉にすること

ブランディングは、会社を実際以上によく見せる作業ではありません。むしろ逆です。会社の中にすでにある価値を見つけ、整理し、伝わる形にする作業です。

現場の判断。お客様への向き合い方。社員同士の助け合い。長く続けてきた仕事への姿勢。面倒なことから逃げない文化。こうしたものを、外の人にもわかる言葉に変えていく。それが、ホームページであり、採用ページであり、パンフレットであり、会社案内です。

ノードストロームのタイヤ返品の逸話が教えてくれるのは、派手な広告の作り方ではありません。

ブランドとは、語られるだけの行動がある会社に生まれる。

そのことです。

中小企業に必要なのは、無理に大企業のように見せることではありません。自社らしい判断、自社らしい誠実さ、自社らしい仕事ぶりを、きちんと掘り起こして伝えること。そこにこそ、価格競争に巻き込まれないブランドづくりの入口があります。

雨の日になると頭が重い。
台風が近づくと体がだるい。
気圧が下がる前に、頭痛やめまいが出る。

このように天気の変化に体調が振り回されるような状態を、最近では「気象病」や「天気痛」と呼ぶようになりました。

この言葉を聞くと、ついこう思ってしまいます。「最近、気象病の人が急激に増えたのではないか？」

しかし、私は少し違うと思います。増えたのは、症状そのものではありません。つまり、名前がついたことで、見えるようになったのではないかと。（潜在市場の顕在化）

昔から、天気に弱い人はいた

昔から、こういう人は普通にいました。

「雨の日は古傷が痛む」
「台風の前は頭が重い」
「季節の変わり目は体調を崩す」
「低気圧の日はどうも調子が悪い」

ただし、それは長いあいだ、個人の体質や気のせいとして処理されてきました。

「年のせいかな」
「疲れているのかな」
「自分が弱いだけかな」

そうやって、本人も周囲も、なんとなく曖昧に受け止めていたわけです。

ところが、そこに「気象病」という名前がつくと、話が変わります。

名前がつくと、人は認識できる

人間は、名前のないものをうまく認識できません。

なんとなく嫌な感じ。
なんとなく不調。
なんとなく苦手。
なんとなく困っている。

この「なんとなく」の状態では、人に説明しづらい。相談もしづらい。対策も立てにくい。しかし、そこに名前がつくと、一気に扱いやすくなります。

「これは気象病かもしれない」
「低気圧が原因かもしれない」
「同じような人がいるらしい」
「対策方法を調べてみよう」

名前は、現象を切り出します。
名前は、曖昧な不調に輪郭を与えます。
名前は、「気のせい」で終わっていたものを、考える対象に変えます。

ここに、ネーミングの大きな力があります。

ネーミングは、問題を社会化する

「気象病」という言葉が生まれたことで、個人の中に閉じ込められていた不調が、社会の中で共有されるようになりました。

本人が検索する。医療機関に相談する。テレビや雑誌が取り上げる。天気アプリが気圧の変化を知らせる。関連商品やサービスが生まれる。

つまり、名前がつくことで、ひとつの市場やコミュニケーションが生まれるのです。

これは、ビジネスでもまったく同じです。

商品やサービスそのものが新しいわけではなくても、そこに適切な名前がつくことで、急に伝わりやすくなることがあります。

たとえば、ただの「健康管理」では広すぎる。でも「睡眠改善」と言われると、自分ごとになる。ただの「整理整頓」では弱い。でも「片づけコンサル」と言われると、サービスとして見える。

ただの「人手不足対策」では曖昧です。でも「採用広報」と名前がつくと、やるべきことが見えてくる。

名前は、商品を飾るための言葉ではありません。相手の頭の中に、置き場所をつくるための言葉です。

名前がないと、価値は伝わらない

どれだけ良いサービスでも、名前が弱いと伝わりません。

「うちは何でもやります」
「いろいろ対応できます」
「お客様に合わせて柔軟にやります」

これは一見、強みのようでいて、実はかなり危険です。聞き手の頭に、何も残らないからです。

人は、名前のない価値を覚えられません。名前のないサービスを比較できません。名前のない問題に予算をつけられません。逆に言えば、良いネーミングは、価値を見える化します。

「これは何なのか」
「誰のためのものなのか」
「何を解決するものなのか」
「なぜ今、自分に必要なのか」

それを一瞬で伝えるのが、ネーミングの役割です。

ただし、名前をつければいいわけではない

ここで勘違いしてはいけないのは、何でも横文字にすればよい、という話ではありません。

むしろ、中身のないネーミングは逆効果です。かっこいいだけの名前。意味が伝わらない名前。業界内だけで通じる名前。作り手の自己満足になっている名前。これでは、かえって距離が生まれます。

良いネーミングとは、目立つ言葉ではなく、相手が自分ごとにできる言葉です。

気象病という言葉が広がったのは、多くの人が「あ、それ、自分のことかもしれない」と思えたからです。

ネーミングで大事なのは奇抜さではありません。認識のしやすさ、共感のしやすさ、説明のしやすさ。この3点です。

名前は見えない価値を見えるようにする

気象病が突然増えたのではありません。名前がついたことで、昔からあった不調が見えるようになったのです。これは、ネーミングの本質をよく表しています。

名前がつく前から、現象は存在していた。でも、名前がなかったから語られなかった。語られなかったから、共有されなかった。共有されなかったから、社会の中で扱われなかった。

名前がつくことで、初めて人はそれを認識し、言葉にし、他人と共有し、解決しようと動き出します。

これは、商品でもサービスでも会社でも同じなのです。

価値があるのに伝わらない。強みがあるのに選ばれない。良い仕事をしているのに覚えてもらえない。その原因は、実は中身ではなく、名前がないことかもしれません。

名前は価値の入口です

ネーミングとは、単なる言葉遊びではありません。

名前は、価値の入口です。
名前は、認識のスイッチです。
名前は、相手の頭の中に居場所をつくる作業です。

「気象病」という言葉が、不調を社会に見えるようにしたように、良いネーミングは、まだ知られていない価値を、相手に発見させます。

だからこそ、商品名、サービス名、ページタイトル、キャッチコピーは軽く見てはいけません。

名前が弱いと、価値は埋もれます。名前が曖昧だと、相手は動けません。名前が的確だと、相手は「あ、自分に関係ある」と気づきます。

ビジネスにおいて名前をつけるとは、ただ呼び名を決めることではありません。相手に、価値を発見してもらうための設計なのです。

最初に聞いたときは、正直少し驚きました。シンナーを政府が？しかもアスクルで？まるで事務用品を注文するように、現場向けのシンナーを届けるという話です。

しかし、よくよく内容を見ていくと、これは単なる変わったニュースではありませんでした。むしろ、いまの日本の物流や商流の弱点を、非常にわかりやすく示している出来事だと感じました。

今回のポイントは、「シンナーがまったく存在しない」という話ではないということです。問題は、必要なところに、必要なタイミングで届かないこと。つまり、流通の途中で“目詰まり”が起きていたということです。

経済産業省も、原油や石油製品については日本全体として必要な量は確保できている一方で、一部で供給の偏りや流通の目詰まりが起きている、という見方を示しています。

実際、川上から「5月以降の供給は未定」と伝わっただけで、4月分の出荷まで半減してしまった例も説明されています。

これまでの流通ルート

通常、シンナーは次のような流れで現場に届きます。

石油化学メーカー
　↓
商　社
　↓
シンナーメーカー
　↓
卸売業者
　↓
小売・販売店・資材店
　↓
塗装業者・工務店・自動車整備会社
　↓
現　場

平時であれば、この仕組みはよくできています。卸や小売は、地域ごとの需要を見ながら在庫を持ち、取引先に小口で供給し、細かな相談にも対応します。

ところが、ひとたび先行き不安が出ると、この多段階の流通が弱点になります。

「来月、本当に入ってくるのか」「全部出してしまったら、自社の得意先を守れない」「重要な顧客の分だけは確保しておきたい」

こうした判断が各段階で起きると、悪意がなくても、結果としてモノが止まります。誰かが露骨に買い占めたというより、それぞれが自衛に走った結果、末端の現場が干上がってしまいます。これが今回の“目詰まり”の本質だと思います。

アスクル式の緊急ルート

そこで政府が作ったのが、メーカーから需要者へ直接届けるルートです。

シンナーメーカー
　↓
アスクルの物流倉庫
　↓
アスクル配送網
　↓
国交省・経産省の相談窓口を通じた事業者
　↓
現　場

国土交通大臣はシンナーメーカーからの直接販売の仕組みを新設し、6月23日から注文可能になると発表しました。対象は国交省や経産省の相談窓口に相談・情報提供し、購入を希望した事業者です。

さらに、千葉県柏市のアスクル物流倉庫には、直接販売向けのシンナー720缶が搬入されたと報じられています。価格は1缶税込1万3,500円。注文を受けた翌々日には発送するという説明もあります。

ここで重要なのは、政府が新しい物流網をゼロから作ったわけではない、という点です。すでに全国配送の仕組みを持っているアスクルの物流網に乗せた。これは、かなり実務的な判断です。

「中抜き」ではなく「詰まり抜き」

今回の仕組みを「卸や小売を不要にする動き」と見るのは、少し違うと思います。

卸や小売には平時に大きな役割があります。地域の現場を知っている。小口対応ができる。急な相談にも乗れる。取引先との信用関係もある。

ですから、これは恒久的に中間流通を飛ばす話ではありません。むしろ今回の本質は、中抜きではなく、詰まり抜きです。

いつものルートが詰まってしまった。だから、緊急時だけ別ルートを作った。メーカーからアスクル倉庫へ入れ、そこから必要な現場へ直接届けるという。これは、流通のバイパス手術のようなものです。

なぜ現場は止まりかけたのか

現場にとってシンナーはただの材料ではありません。塗装、洗浄、希釈、補修。建設、自動車整備、製造、さまざまな仕事の裏側で使われています。

たとえば塗料があっても、適切に薄められなければ使えない。作業後の洗浄ができなければ、道具も設備も維持できない。一斗缶ひとつが届かないだけで、仕事全体が止まることもあります。

つまり、シンナー不足は単なる資材不足ではありません。現場の作業工程そのものを止めるリスクなのです。だからこそ、今回のように「必要なところへ直接届ける」仕組みは、非常に意味があります。

今回のニュースから見えること

今回の件から見えてくるのは、ひとつの教訓です。

それは、モノがあることと、届くことは違うということです。

在庫はある。生産もされている。でも、途中で情報が止まる。不安が広がる。各社が守りに入る。すると、必要な現場には届かなくなる。そして、これはシンナーに限った話ではない。

印刷物でも、資材でも、部品でも、人材でも、情報でも同じです。全体としては足りているように見えても、必要な場所に届かなければ、現場は止まります。

今回、政府がアスクルという既存の民間インフラを使ったのは、かなりスピード感のある対応だったと思います。役所が一から仕組みを作るのではなく、すでに動いている物流網に乗せる。これは、緊急時の対応としては非常に合理的だと思いました。

もちろん、これで全国のシンナー不足が一気に解決するわけではありません。初回720缶という数字を見ても、あくまで応急処置であって、本当に必要な現場に十分量が届くかどうかは、これからの運用次第です。それでも、今回の対応には見るべき点があったと思いました。

問題を「供給量」だけで見ず、「どこで詰まっているのか」まで見に行った。そして、詰まっている中間流通を一時的にバイパスした。これは、なかなかよくできた処置だと思います。

中小企業にも他人事ではない

中小企業にとっても、この話は他人事ではありません。

売上が伸びない。
問い合わせが来ない。
採用応募が来ない。
情報が伝わらない。

こうした問題も、実は「商品が悪い」「会社に魅力がない」というより、届くべき相手に、届くべき形で届いていないだけかもしれません。

流通の目詰まり。
情報の目詰まり。
採用導線の目詰まり。
営業導線の目詰まり。

どこかが詰まれば、全体は止まります。

今回のシンナー直販のニュースは、単なる資材不足の話ではなく、目詰まりを見つけ、必要なら別ルートを作ることの大切さを教えてくれる出来事でした。

平時の仕組みは大切です。でも、非常時には、いつものルートにこだわりすぎてはいけない。必要なのは、犯人探しではなく、流れを戻すこと。現場を止めないこと。

シンナー不足のニュースは、そんな当たり前だけれど大切なことを、あらためて思い出させてくれました。

そもそもナフサとは何か

以前にも取り上げていますが、改めてもう一度。

ナフサとは、石油からつくられる基礎原料のひとつです。これを分解すると、エチレン、プロピレン、ベンゼン、トルエン、キシレンなどが生まれ、そこからプラスチック、合成繊維、ゴム、インク、包装材、日用品など、実にさまざまな製品につながっていきます。

つまりナフサは、普段私たちが意識していないだけで、生活と産業のかなり奥深いところを支えている原料です。

だからこそ、ナフサの供給に不安が出ると、単に「石油化学業界の問題」では済みません。食品包装、物流資材、印刷物、成形品、日用品、医療用品など、かなり広い範囲に影響が及ぶ可能性があります。

そこで登場するのが、まさかの「コメ」

番組で紹介されていたのは、お米を原料にしたバイオマスプラスチックです。代表的なものに「ライスレジン」があります。これは、非食用のお米を使った国産バイオマスプラスチックで、従来の石油由来プラスチックの使用量を減らす素材として注目されています。

ここで大事なのは、食卓に並ぶお米を奪う話ではない、という点です。使われるのは、食用に回りにくいお米、規格外米、破砕米、古米などです。つまり、「食べるためのお米」ではなく、「余っている・使い道が限られているお米」に新しい出口をつくる発想です。

これはなかなか面白い話です。これまでなら「処分する」「安く売る」「使い道に困る」とされていたものが、技術と用途設計によって、産業資材に変わるわけですから。

「代替素材」ではなく「調達リスク対策」として見る

なお、お米由来のプラスチックが、すぐにナフサを全面的に置き換えるわけではありません。世の中のプラスチック量は膨大ですし、強度、耐熱性、価格、量産性、加工適性、用途ごとの規格など、クリアすべき条件はいくつもあります。

ですから、「これでナフサ問題は全部解決だ」と見るのは早計です。しかし、「ナフサだけに依存しない選択肢が増える」と考えると、これはかなり大きいです。

企業経営において怖いのは、原料が高くなることだけではありません。もっと怖いのは、「手に入らない」「納期が読めない」「価格転嫁が追いつかない」という状態です。その意味で、バイオマス素材や国産原料の活用は、環境対応であると同時に、調達リスクへの備えでもあります。

お米の価値は、食べるだけではない

日本人にとって、お米は主食です。だから「お米＝食べるもの」というイメージが相当強い。

しかし、今回の話を聞いていると、お米はもはや食料であると同時に、素材でもあるのだと感じます。

食べる。
加工する。
発酵させる。
粉にする。
燃料にする。
樹脂にする。
インクにする。

こう考えると、お米の可能性はかなり広いのですね。そして、これは農業にとっても非常に大きな意味をもちます。

食用米だけで勝負するのではなく、非食用米や資源米としての出口が広がれば、休耕田や耕作放棄地の活用、地域農業の維持にもつながる可能性があります。三井物産系の紹介記事でも、非食用米を原材料にしたライスレジンが、石油由来プラスチックの使用量削減だけでなく、農業活性化の一助になる可能性が語られています。

中小企業にとってのヒント

この話は、大企業や素材メーカーだけの話ではありません。中小企業にとっても、かなり大きなヒントがあります。

たとえば、包装資材。
たとえば、ノベルティ。
たとえば、会社案内や販促品。
たとえば、店舗で使う袋や容器。
たとえば、展示会で配るクリアファイルやサンプル袋。

こうしたものを、少しずつ環境配慮型の素材に変えていくことは、企業姿勢を伝える手段になります。

もちろん、単に「SDGsっぽいから使いましょう」では弱いです。それでは表面的です。大切なのは自社の事業や地域性、顧客へのメッセージと結びつけることです。

「石油由来素材を少しでも減らす」
「国産資源を活用する」
「廃棄されるものに新しい価値を与える」
「地域や農業とのつながりを考える」

こうした文脈があると、素材選びそのものが、会社のメッセージになります。

問題を解決するのは、素材ではなく発想

今回の「ナフサ問題をお米が解決する？」という話で、いちばん面白いのは、素材そのものよりも発想の転換です。

石油が足りない。では、別の石油を探す。これが従来の考え方です。

しかし今回は、まったく違う場所から答えが出てきました。それが「コメ」です。

一見、関係なさそうなものが、技術によってつながる。余っていたもの、困っていたもの、価値が低く見られていたものが、別の産業の課題解決に使われる。ここに、これからのビジネスのヒントがあります。

「うちには関係ない」と思っているものの中に、実は新しい価値が眠っているかもしれない。「これはこういうものだ」と決めつけているものが、別の場所ではまったく違う意味を持つかもしれない。

ナフサ問題をお米がすべて解決するわけではありません。しかし、お米がナフサ問題を考える入口になる。そして、石油依存、資源循環、農業、地域、商品開発をつなぐきっかけになる。

そう考えると、これは単なる珍しい技術紹介ではありません。「今あるものの見方を変えれば、次のビジネスの種が見えてくる」という話なのだと思います。

お米は、侮れませんね。
食べてよし。
支えてよし。
そしてこれからは、素材としてもよし。

日本のコメパワーは、まだまだ奥が深そうです。

みなさん、先日の『マツコの知らない世界』ご覧になりました？「お取り寄せ冷凍パンの世界」。

日本の冷凍技術がすごいことは知っていましたが、これからのビジネスに「冷凍技術」はますます欠かせないな、と強烈に思った次第です。温暖化でどんどん暮らしが暑くなりますしね。

この冷凍パンの回を見ていて、あらためて感じたのは、これは単なる「保存」の話ではない、ということです。

昔の冷凍食品には、どこか“便利だけれど、味は少し落ちるもの”という印象がありました。しかし、いまの冷凍技術はかなり違います。焼きたてに近い香り、食感、風味を残したまま、遠くの人に届けられる。しかも、好きなタイミングで食べてもらえる。

これは食品ビジネスにとって、かなり大きな変化です。

冷凍技術は「商圏」を広げる

たとえば、地元で人気のパン屋さん、惣菜店、菓子店、飲食店があるとします。これまでは、商圏は基本的に「お店に来られる人」でした。

車で来られる範囲。
電車で来られる範囲。
せいぜい近隣市町村まで。

ところが、冷凍技術と冷凍配送が組み合わさると、商圏は一気に広がります。

府中のお店の商品を、北海道の人が食べる。
広島の商品を、東京の人が注文する。
地方の名店が、全国にファンを持つ。

こういうことが、以前よりずっと現実的になっています。

つまり冷凍技術は、食品を長持ちさせる技術ではなく、市場を広げる技術になっている（いた）のです。

温暖化時代の品質管理にも欠かせない

しかも、これからは気候の問題もあります。

夏が長くなり、気温が高くなり、食品の品質管理はますます難しくなります。常温での保存や輸送にはリスクが増えます。作りたてをそのまま届けるにも限界があります。そう考えると、冷凍は単なる便利機能ではありません。食品ビジネスの安全性や安定性を支える、重要なインフラになっていくはずです。

人手不足と食品ロスへの対策にもなる

さらに、人手不足の問題もあります。

毎日その場で作って、売れ残りを心配して、閉店後に廃棄する。こうした従来型のやり方は、働く人にもお店にも負担が大きいものです。一方で、冷凍に適した商品設計ができれば、製造のタイミングを調整できます。

繁忙期に備えて仕込む。注文に合わせて出荷する。売れ残りのリスクを下げる。食品ロスを減らす。

これは、小さな会社やお店にとっても無視できないメリットです。

ただし、冷凍すれば売れるわけではない

ただし、ここで大事なのは冷凍すれば何でも売れるわけではない、ということです。

冷凍してもおいしさが残る商品なのか。解凍方法はわかりやすいか。パッケージに魅力があるか。ネットで見たときに「食べてみたい」と思ってもらえるか。贈答品として成立するか。価格に納得感があるか。

ここまで設計しないと、冷凍技術はただの設備投資で終わります。

逆に言えば、ここをきちんと考えられる会社にとっては、大きなチャンスです。商品そのものだけでなく、見せ方、売り方、届け方まで含めて考えれば、これまで届かなかったお客様に届く可能性があるのですから。

小さな会社ほど、冷凍技術を考える価値がある

これからの食品ビジネスは、「どこで売るか」だけではなく、「どの状態で届けるか」が重要になります。

焼きたてを売る。
作りたてを売る。
店頭で売る。

それだけではなく、「一番おいしい状態を、冷凍でどう再現するか」「遠くのお客様に、どう感動を届けるか」という発想が必要になってきます。冷凍技術は、地味に見えて、かなり強い武器になります。

地域の商品を全国へ。
季節の商品を通年へ。
店頭販売を通販へ。
廃棄リスクを販売機会へ。

そう考えると、冷凍技術は食品業界だけの話ではありません。これは、地方企業や中小企業が市場を広げるための、かなり現実的なヒントにもなります。

「うちは小さいから全国展開なんて無理」そう考えている会社ほど、実は冷凍技術との相性を一度考えてみる価値があるかもしれません。

おいしいものを作れる会社は、たくさんあります。これから差がつくのは、そのおいしさを、どこまで・どう届けられるか。

冷凍技術の進化は、食べ物の保存方法を変えただけではありません。小さな商圏で戦っていた商品に、新しい市場を開く可能性も与えているのです。

このまま地球温暖化が進むと、日本の農業はどう変わるのでしょうか。ふと、最近の夏の暑さを考えると、こう思ったのです。

「昔は育たなかった南国の作物も、これからは日本で育つのではないか？」

プラスも起きているけど、マイナスも起きている

調べると、そうなっていました。例えば、アボカド、マンゴー、ライチ、アテモヤ、パッションフルーツのような、これまで日本では一部地域や施設栽培が中心だった亜熱帯・熱帯系の果樹。農林水産省の気候変動適応計画でも、こうした高付加価値な亜熱帯・熱帯果樹の導入実証が取り上げられています。

さらに農研機構は、温暖化によってアボカドの栽培適地が今世紀半ばには現在の2.5倍以上に拡大する可能性を示しています。これはかなり象徴的。日本の畑や果樹園が、少しずつ“南の作物”を受け入れる環境に変わっていくということです。

ただし、ここで勘違いしてはいけないこともわかりました。温暖化は、単純に「作れるものが増える」という楽しいだけの話ではありません。本質は、作物の適地がずれていくということだったからです。

今まで当たり前に作れていたものが、これからも同じ場所で同じように作れるとは限らない。そんな状況にもなってきています。

リンゴ、ミカン、ブドウ、米、野菜。日本の主力作物にも、すでに高温による影響は出ています。農林水産省の調査では、トマトの着花・着果不良、いちごの花芽分化の遅れなど、高温による影響が各地で報告されています。

米でも、高温によって白く濁る「白未熟粒」の発生が問題になっています。農研機構も、温暖化によって現在の米の栽培適地で将来的に収量が大きく減る可能性を指摘しています。

つまり、温暖化による農業の変化は、こういうことです。

新しい作物が作れるようになる。その一方で、今までの作物が作りにくくなる。

変わるのは気候ではなく産業地図

農作物の「適地適作」の地図が、徐々に書き換わってきているのです。農林水産省の資料では、温暖化の進行に伴って栽培適地が北上し、2060年代には現在の主産地の一部が適地から外れる可能性が示されています。 逆にいえば、これまで難しかった地域で新たな作物や品種が現実味を帯びる、ということでもあります。

ここで問われるのは、農家の努力だけではありません。自治体にとっては「何を次の地域産業の柱にするのか」という産業政策の問いであり、地域金融機関にとっては「どこに、どの時間軸で、どんな資金を入れるのか」という地域金融力の問いでもあります。 日本の“亜熱帯化”を、コストではなく地域再設計のシグナルとして読めるかどうか。そこに、これからの地域差が生まれてくるはずです。

まず自治体の立場で見ると、従来の農業振興計画は「これまでその土地で何が作られてきたか」を基礎に組み立てられてきました。しかし今後は、「10年後、20年後にその土地で何が安定して作れるか」という視点を前提にしなければ、計画そのものが過去志向になります。

たとえば果樹では、リンゴ、ナシ、ブドウなどで高温による品質低下や着色不良が報告される一方、より北の地域や冷涼な地域に適地が広がる可能性が示されています。 また、温州みかんのような暖地向け果樹は、北日本や内陸でも将来的な適地拡大が見込まれています。

つまり自治体に必要なのは、「守るべき既存産地」と「育てるべき次世代産地」を分けて考えることです。既存産地では、高温障害に対応する栽培技術や施設整備、かん水、遮光、品種更新といった延命策が重要になります。 一方で次世代産地では、気候変動に合う品目や新品種を絞り込み、試験栽培から加工・流通・ブランド設計まで一気通貫で考える必要があります。 この二つを混同すると、守りも攻めも中途半端になります。

自治体に必要な視点

自治体の役割は、補助金を配ることだけではありません。より重要なのは、地域の気候変化を踏まえたうえで、次の基幹産業の候補を見極めることです。

その際、考えるべき論点は大きく三つあります。

• どの既存作物を守るのか。
• どの新作物・新品種を育てるのか。
• その産地を、加工・流通・観光まで含めてどう地域価値に変えるのか。

温暖化への対応を「農業部門の課題」とだけ捉えると、政策はどうしても局所的になります。しかし実際には、これは土地利用、雇用、物流、地域ブランド、企業誘致にもつながるテーマです。だからこそ、農政だけでなく産業振興、企画、商工、観光まで含めた横断的な議論が必要になります。

地域金融の役割

ここで地域金融の役割が一気に重要性を帯びてきます。これまでの融資は、過去の実績や既存の担保に基づきやすいものでした。しかし、温暖化で産地構造が変わる局面では、「まだ数字になっていない次の地域資源」をどう見抜くかが問われます。地域金融機関には、地域の差別化因子を掘り起こし、自治体や事業者と連携して地域の成長戦略を支える役割が期待されています。

それは単なる融資ではなく、産地転換の仮説に資金をつける仕事です。ある地域で従来の主力作物の収益性が落ちてきた場合、必要なのは補助事業を並べることではなく、どの品目に転換可能性があるのか、どの面積で採算に乗るのか、誰が担い手になるのか、どの販路が開けるのかを、自治体と金融機関が一緒に見立てることです。

地域金融側もまた、単年度の収支だけでなく、地域商社、ファンド、6次産業化、広域連携まで含めた資金循環の設計者になる必要があります。 つまり、地域金融は「お金を貸す主体」から、「地域の次の稼ぎ方を組み立てる主体」へと役割転換を迫られているのです。

ESGと産地再編

この文脈で注目したいのが、ESG地域金融という考え方です。環境省の実践ガイドでは、地域金融が地場企業や自治体と連携し、地域のESG課題を掘り起こし、地域経済の活性化につながるファイナンスを進めることが重視されています。

温暖化対応の産地づくりは、まさにこの考え方と重なります。高温に適応する品種導入、施設整備、水管理の高度化、新しい加工原料の確保、地域ブランドの再構築は、環境適応であると同時に、雇用と所得を支える投資でもあるからです。

危機対応としての側面だけを見れば、温暖化はコスト増の話に見えます。しかし、地域間の比較優位が動く局面では、新しい名産地や新しい看板商品が生まれる余地もあります。 研究機関では、高温でも品質を保ちやすいイネ、着色が安定しやすいブドウやリンゴ、暖冬条件でも花芽形成がしやすいモモやナシなど、温暖化対応品種の開発が進んでいます。 問われるのは、こうした技術を地域の産業にどう翻訳するかです。

共有すべき未来地図

そのためには、自治体と地域金融が共通の地図を持たなければなりません。国の資料でも、地域の成長戦略を実現するためには、自治体と地域金融機関が個別に動くのではなく、地域経済の現状認識や取るべき戦略を共有することが重要だとされています。

気候変動は、その共通言語になり得ます。人口減少や担い手不足と違って、気温上昇や栽培適地の変化は、比較的具体的なデータと将来仮説を伴って議論できるからです。 どの作物が残り、どの作物が伸び、どこに設備投資が必要で、誰に資金を回すべきか。これを同じ前提で話せる地域は、次の一手が早くなります。

おわりに

これからの地域政策に必要なのは、「この作物を守る」だけの発想ではなく、「この地域は何で稼ぐ地域へ進化するのか」を描くことです。地域金融に必要なのも、「既存取引先を支える」だけではなく、「次の産業の芽にどう先回りして資金をつけるか」を考えることです。

日本の“亜熱帯化”は、農業の話に見えて、実は地域経営の話です。自治体と地域金融がその変化を先に読み、先に組み替えた地域から、新しい産地と新しい稼ぎ方が生まれていくのではないでしょうか。

日本銀行は6月16日の金融政策決定会合で、短期の政策金利を「0.75％程度」から「1.0％程度」に引き上げました。 政策金利1％は1995年以来、約31年ぶりの水準で、「ゼロ金利・超低金利」が当たり前だった時代からの転換点と位置付けられます。

今回の利上げの狙いは中東情勢や原油価格の高止まりなどを背景にした「物価高の長期化リスク」を抑えることだとされています。 金利を上げることで、お金を借りるコストを高め、個人・企業の過度な借入と支出を抑え、需要を落ち着かせる方向に働かせるというメカニズムです。

「金利1％の世界」の基本構図

金利上昇は家計・企業・金融機関それぞれにプラスとマイナスの両面をもたらします。

■ 家　計：変動金利の住宅ローン返済額が今後数年かけてじわじわ増加する方向。一方、預金金利は上昇傾向にあり、利息収入の増加やインフレ抑制効果が期待されます。

■ 企　業：借入金利・社債発行コストが上昇し、資金調達コスト増＝利益圧縮要因となるリスク。ただし、現預金や有価証券を厚く持つ企業にとっては利息収入の増加というプラスもあります。

■ 金融機関：預貸金スプレッドの拡大により本業の収益機会が広がる「正常化」の局面。預金金利の引き上げ競争も激化しつつあり、地域金融機関を中心に商品設計の差別化が進んでいます

中小企業経営にとっての「変化点」

今回の利上げ。製造業・BtoBビジネスを中心とした企業にとっては次の3点がポイントになると思います。

①資金コストの上昇

これまで「ほぼゼロ」に近かった短期借入や当座貸越の金利が、今後じわじわと1％台〜に乗ってくる可能性があります。 借入依存度の高い企業ほど、営業利益に対する支払利息のインパクトを可視化しておく必要があります。

②設備投資のハードルの変化

長期の設備資金も将来的な金利上昇を織り込んだ条件提示が主流になっていくと見られます。 「低金利だからとりあえず投資」が通用しなくなり、投資案件ごとの採算性評価（IRR、回収期間など）の精度が問われます。

③価格転嫁と賃上げのバランス

金利上昇は景気のブレーキにもなり得る一方、物価高を抑える方向に働きます。 今後の価格交渉では、「原材料高＋金利高」の二重コストをどう説明し、どこまで販売価格に転嫁できるかが、より戦略テーマとして前面に出てきます。

経営者が今、見直すべき4つのポイント

①資金繰り表と借入ポートフォリオ

• 全借入の一覧（金融機関別・金利タイプ別・返済期限別）を棚卸しし、「変動金利」と「固定金利」の比率をまず把握する。
• 金利1％→1.5％になった場合の、年間支払利息増加額をシミュレーションし、営業利益・キャッシュフローへの影響を確認する。

こうした「感度分析」を持っているかどうかで、次の一手のスピードが変わると思います。

②設備投資の優先順位

• 生産性向上（人件費・エネルギーコスト削減）に直結する投資は、多少金利が上がっても回収できるかの再検証。
• 逆に、「売上規模拡大が前提」の投資については、需要鈍化リスクを織り込んだ保守的なシナリオで再チェックする。

金利の前提が変わると、投資案件の“合否ライン”も変わります。

③仕入・販売条件の再設計

• 仕入側：支払いサイトの見直し、在庫回転率改善、価格条件交渉の強化。金利上昇を踏まえた在庫水準の適正化がポイントです。
• 販売側：値上げ交渉のロジックの中に、「金融コストの上昇分」を含められるかどうか。単なる値上げではなく、「安定供給のための必要コスト」としての説明力が問われます。

④金融機関とのコミュニケーション

• 金利上昇局面では、金融機関側も「どの企業に、どの条件で、どこまで貸すか」の選別が厳しくなります。
• 中期の事業計画と資金計画をセットで共有し、「金利だけ」でなく「総合取引」で関係を深めておくことが、今後の追加借入や条件交渉で効いてきます。

個人として、経営者としてのマネー戦略

経営者・フリーランスの方は、事業と個人のマネーが地続きであることが少なくありません。

■ 個人の住宅ローン：変動ローン利用者が7割超という統計があり、今回の利上げで中長期的に返済額増のリスクがあります。借換えや固定化を含め自分のローン条件と今後の金利パスを一度「数字で」確認しておくタイミングかもしれません。

■ 預金・運用：預金金利の引き上げ競争が始まりつつあり、一部スマホ口座では0.7％という水準も出ています。「とりあえず普通預金一択」から、「用途別に口座を分け、少しでも条件の良い商品を選ぶ」意識に切り替える余地があると思われます。

MRDとしての視点：これは「危機」ではなく「設計変更」

金利1％は世界的に見れば、なお低い水準です。 しかし、日本の経営現場にとっては「ゼロ金利前提」で組まれてきたビジネスモデル・資金計画・投資判断を、順次アップデートしていく必要が出てきたサインでもあると思います。

• 金利が上がるから投資をやめる、という発想ではなく、
• 「金利が上がるからこそ、どの投資が本当に意味があるのか」を選び直す。

この視点で、自社の数字と向き合うきっかけにしていくのが良いのではないでしょうか。