10代の「マンガ離れ」と、東京ディズニーランドとUSJのコントラストは、この問いを考えるうえで格好の材料です。

事例①：10代の「マンガ離れ」が示すもの

全国学校図書館協議会の「学校読書調査」を見ると、マンガの読書率は1985年から1995年にかけて、すでに減少傾向に入り始めていました。その後のベネッセ教育総合研究所と東京大学の調査によれば、2023年時点で「紙のマンガ」を読む子どもの割合は、小学生68％、中学生60％、高校生49％まで低下しています。1985年と比べると、いずれも20ポイント以上の減少です。

同時に、「読書時間0分」と答える子どもが約半数に達しているというデータもあります。ここには、「マンガが嫌いになった」というより、「本を読む習慣そのものが、子ども世代から抜け落ちつつある」現実が見えます。

一方で、マンガ市場全体の売上は電子コミックの伸長もあり、近年は過去最高水準と言われています。つまり、「市場の売上」と「子どもの読書率」が逆方向に動いているわけです。

このねじれの背景には、マンガビジネスの重心が「大人向け課金」に寄ってきた構造があります。

• 単価の高い単行本
• 電子コミックのまとめ買い・サブスク
• 大人がターゲットの濃い作品・続編・スピンオフ
• アニメ・映画化に伴うグッズやイベント

こうした「今しっかりお金を払ってくれる40〜60代」に向けた商品・サービスは、企業から見ればとても効率の良いビジネスです。その一方で、かつて入口だった「安価なマンガ雑誌」や「子どもが気軽に手に取れる読み物」は細り、学校やまちの本屋からも“入口商品”が消えていきました。結果として起きているのは、

• 売上は伸びている
• しかし、新しく読書習慣を持つ子どもは減っている

という構図です。利益率の高い既存ファンのLTVを最大化するあまり、「新しい読者を育てる」という発想が後景化した。 そのツケが、「10代のマンガ離れ」という形で表に出てきているとも読みとれます。

これは、どの業界にも起こりうる話です。若い世代に向けた「薄利な入口商品」や「採算が見えにくい体験」を削り続けると、10年後の顧客候補そのものがいなくなってしまうのです。

事例②：東京ディズニーランドとUSJの分かれ道

同じ構図は、日本を代表するテーマパークにも見てとれます。

東京ディズニーリゾートは、コロナ禍からの回復後、入園者数はおおむね横ばいに近い水準にあります。しかし、チケットの値上げ、変動価格制の導入、プレミアアクセス（有料の時間短縮サービス）、グッズや飲食の高付加価値化により、「1人あたりの売上」は大きく伸び、過去最高レベルの売上・利益を記録しています。

実際、オリエンタルランドの2024年度売上高は6793億円で過去最高水準です。チケット価格も変動価格制のもとで大人1デーパスポートが7,900円〜10,900円となっており、客単価を高める設計が進んでいます。

つまり、戦略の重心は明確に「客単価の向上」、言い換えれば「ディズニーに高い価値を感じ、しっかりお金を使ってくれるファン」のLTV最大化に置かれています。何度も訪れるコアファンを前提に、より高額な体験・サービスを用意していく方向です。

一方、USJ（ユニバーサル・スタジオ・ジャパン）はどうでしょうか。

USJは近年、世界のテーマパークランキングで来園者数が世界3位、日本国内では東京ディズニーランドを上回る年も出てきました。映画ファンだけでなく、ファミリー層、若者、さらにはインバウンド客を明確にターゲットとし、ゲームやアニメとのコラボ、子ども向けエリアの強化など、「新しく来る人」を増やすマーケティングを徹底してきました。

USJが行ってきたのは、

• すでにファンである人の満足度を高める
  だけでなく、
• 行ったことがない人
• しばらく行っていない人
• 子どもが小さくてテーマパークデビュー前の家族

といった「未来の常連候補」に向けて、入口のハードルを下げ、魅力を強く打ち出すことでした。

ここでも、対比はシンプルです。

• 東京ディズニーランド：
  • 客単価を上げることで、「今来てくれる人の中で、よりお金を使ってくれる層」にフォーカスする傾向が強まっている。
  • 価格の上昇や有料サービスの増加は、「一生に何度も行く場所」から「たまに行く高級テーマパーク」へとイメージを変えてしまうリスクも孕む。
• USJ：
  • 「まだファンになっていない人」「これから育てたい人」を明確に想定し、その層に刺さるコンテンツ・コラボ・体験を投資してきた。
  • 結果として、来園者数そのものを増やし、話題性も高めている。

ここでもやはり、利益率の高い顧客だけを見るのか、未来の顧客を育てる投資もするのかの違いが、じわじわと差になって表れているように見えます。

ディズニーは「深く楽しむ人」「高く払ってでも満足したい人」に強い。USJは「まず行ってみたい」「一度体験したい」という入口の広さに強い。どちらが上か、という単純な話ではありません。ただ、マーケティングとして見るなら、利益率を高める設計は、しばしば入口を狭くするということです。

マンガとディズニーに共通していること

マンガとディズニー／USJの2つの事例から浮かび上がるのは、とても単純な原則です。

利益率の高い顧客ばかり見ていると、未来の顧客を失う。

短期的には、利益率の高い既存顧客にフォーカスするほうが、数字はきれいに見えます。値上げや高付加価値化は、ある程度までは有効ですし、「よく買ってくれるお客様」を大事にすることは当然です。

ただしそれと同時に、次の問いを意識的に持てるかどうかが、10年後の姿を分けます。

• 10年後、20年後の「理想の顧客像」は誰か
• その人たちは、今どこで何をしているのか
• 彼らのための「入口商品」や「入口体験」を、きちんと用意できているか
• それを「コスト」ではなく、「未来の顧客を育てる投資」として捉えられているか

具体的には、こんな打ち手が考えられます。

• 若い世代向けの、採算度外視の入門サービスやお試しプランを残す
• 子ども・学生向けのイベント、見学、体験の場をつくる
• 将来顧客になりそうな層に向けて、情報発信やコンテンツを地道に続ける
• 親世代だけでなく、子ども・若者にとっても「身近な存在」になる工夫をする

どれも短期の利益率だけを見ていると真っ先に削られがちなものですが、マンガ市場や東京ディズニーランドの変化を見ると、「ここを削ることの怖さ」は十分に伝わってきます。

中小企業のマーケティングでも、同じことが起きる

これは大企業だけの話ではありません。むしろ中小企業こそ、他人事ではありません。

たとえば、

• 高単価客ばかりを見て、初心者向けサービスをなくす。
• 問い合わせのハードルを上げる。
• 専門用語だらけで、初見の人には何の会社かわからない。
• 「本気の客だけ来ればいい」という空気を出す。

こういう会社は、既存客からは評価されても、新規が細ります。そして数年後、こうなります。「売上はそこそこある。でも、次の客がいない。」

重要なのは、売上の増加と、顧客基盤の健全さは別物だということです。

おわりに

マンガ大国ニッポンで進む「10代のマンガ離れ」。そして、客単価を上げることで利益を伸ばす東京ディズニーランドと、「新しい来園者を増やす」方向に舵を切ったUSJ。これらは、どれも私たちに同じ問いを投げかけています。

あなたの会社は、「今の優良顧客」だけを見ていないか。
それとも、「未来の顧客」を育てるための入口を、意識的に設計しているか。

MRDとしては、クライアントの皆さまと一緒に、

• 目先の利益率だけにとらわれない
• 「入口」と「育成」の視点を含んだマーケティング設計

を考えていきたいと思います。

最近、ナフサの供給について、専門家から「（日本は）このままだと6月で詰む」という、少し物騒な言葉が聞こえてくるようになりました。

ただ、こういう話は見出しだけで受け取ると危ない可能性もあります。調べた限りでは、6月に日本の暮らしが一斉に止まる、という話ではありません。ですが一方で、このまま供給不安が長引けば、暮らしは確実に傷みます。しかも、目に見えにくい形で。

それは「停電」や「突然の物流停止」ではなく、値上がり、欠品、医療資材のひっ迫、工場の減産という形で、じわじわ生活に入り込んできます。2026年4月時点で政府は、ナフサ由来製品の在庫と代替調達を合わせて少なくとも国内需要4カ月分を確保していると説明（これも間違っているっぽいですが）し、在庫期間を半年超に伸ばす方針も示しています。が、しかし、同時に一部品目で供給懸念が出ていることも認めています。

そもそも、ナフサとは何か

ナフサとは、原油からつくられる石油化学製品の原料で、プラスチックや合成ゴム、洗剤、接着剤など、私たちの暮らしを支える「見えない主役」です。

ナフサそのものを日常で目にすることはありませんが、その影響は家の中のほぼあらゆる場所に及びます。ペットボトル、食品トレー、家電の外装、自動車のバンパー、スマートフォンの部品、医療用のディスポ製品―こうしたものの多くが、ナフサ由来の素材を前提に成り立っています。

ナフサからは、エチレンやプロピレンなどの基礎化学原料がつくられ、そこからプラスチック、合成繊維、合成ゴム、洗剤原料、包装材、ボトル、医療資材などが生まれます。つまり、ナフサが不足するというのは、燃料が足りないという話よりも、暮らしを支えるモノの原料が細るという意味です。

本当に怖いのは、「全部が足りない」ではなく「必要なものだけ足りない」こと

全体として在庫がある。政府も「直ちに需給上の問題は生じていない」と言う。それでも現場は苦しくなり得ます。なぜかというと、暮らしや産業は、“総量”ではなく“必要な品目が必要なタイミングで届くか”で成り立っているからです。

これは供給網の典型的な怖さです。全体では足りていても、特定の素材、部材、医療用品、包装資材だけが詰まる。そうすると、社会は次第に不便になっていきます。

つまり、今回の論点は「日本全体の物量がゼロになるか」ではなく、どこで目詰まりが起きるかです。

政府が言う「在庫4ケ月分」というのは、「ナフサ2ヶ月」と「ナフサ加工後の基礎化学品以降のもの2ヶ月品」であり、ナフサは今のままでは2ヶ月しか持たないのだ、という説も出てきています。

もし供給が細ったら、何が止まる？

① 打撃を受けるのは「素材産業」

ナフサの供給が細る・止まると、まず打撃を受けるのは「素材産業」です。エチレンやプロピレンといった基礎化学品の減産が起こり、その先にぶら下がる合成樹脂や合成ゴムも供給が絞られます。

その結果として、次のような形で私たちの生活に現れます。

• コンビニやスーパーの 包装・容器 が簡素化される、種類が減る
• ペットボトルや食品トレーなど、特定規格のプラ製品が不足しやすくなる
• 自動車や家電の樹脂部品が不足し、納期遅延や受注制限、価格上昇が起こる
• 注射器や輸液バッグなどの医療用プラスチック製品のコスト上昇・調達難
• 配管材や断熱材など、住宅・インフラ向けの樹脂部材が上がり、工事費・見積もりにも波及

「品薄」と「値上がり」が、じわじわと広がっていくイメージです。

② 最初に起きやすいのは、値上がりと欠品

食品の包装、PETボトル、ゴミ袋、洗剤や化粧品の容器、家電部材、玩具、タイヤなど、石油化学由来の素材を使う製品は広く影響を受けます。ロイターは、アジア全体で食品、化粧品、玩具、家電など幅広い分野に影響が広がっていると報じています。つまり、生活者の体感として最初に来るのは、「いきなり何も買えない」ではなく、いつもの値段では買えない、いつもの仕様では買えないという変化です。

③ 次に問題になるのが、医療

現時点では、政府も厚労省も「ただちに供給が滞ることはない」と説明しています。ただその一方で、人工透析に使う透析回路や、手術時の廃液容器については、供給懸念がすでに具体的に指摘されています。政府は安定供給体制を立ち上げていますが、それは裏を返せば、放置してよい話ではないということです。

④ その先に来るのが工場の減産

ナフサは単なる“生活用品の原料”ではありません。製造業の基礎資材にもつながっています。原料や部材が細れば、工場は生産調整に入ります。すると、モノの供給だけでなく、企業の売上、設備投資、雇用、賃上げ余力にも影響が出る。ロイターも、今回の本当のリスクは単なる物価上昇ではなく、供給網の断裂による生産減と景気悪化だと伝えています。

私たちの暮らしには、どう効いてくる？

身の回りの変化として想定されるのは、次のようなものです。

• プラスチック包装が減る、簡素化される（デザインや素材の切り替えが進む）
• 選べる商品の種類が少しずつ減る（バリエーションの削減、規格統合）
• 「納期〇ヶ月待ち」が当たり前の商品が増える（自動車、住宅設備、家電など）
• じわじわとした物価高（エネルギー由来の値上げに加えて、樹脂由来のインフレ）
• 生活用品が高くなる
• 包装資材や消耗品が不安定になる
• 医療資材が優先配分になる
• 工場が減産し、景気が鈍る
• 家計は物価高と収入不安の両方に挟まれる

大きな停電のように一気に生活が止まるというより、気がつけば「なんとなくモノが高い・遅い・少ない」状態が標準になっていく。そんなタイプの危機です。しかも厄介なのは、これが一つひとつは小さく見えることです。ですので、社会全体としては、崩れているのに、崩れている実感が遅れていく。

企業・デザイナー・生活者としてできること

仮にナフサが2カ月で尽きたとしても、＝2カ月後に生活が全面停止するということではないようです。ですがナフサ不足は、一企業や一業界だけの問題ではありません。「素材前提が揺れる」という意味で、ビジネスモデルやデザインの思想そのものを見直すきっかけにもなります。

• 代替素材の活用（紙、バイオプラ、ガラス、金属など）
• 容器・包装の簡素化、過剰包装の見直し
• 製品点数の整理・統合による生産効率の向上
• リサイクルしやすい構造・素材設計へのシフト
• 「長く使えるもの」を前提とした商品企画・ブランディング

MRDとしても、「ナフサありき」のデザインから一歩引き、サプライチェーンや素材リスクを前提にしたコミュニケーション設計やパッケージ提案が、これからますます重要になると考えています。

「今のままで、しばらく様子を見よう」

経営では、ごく自然に出てくる判断です。むしろ、慎重で堅実な判断のようにも見えます。ですが今は、その“何もしない”が、あとからいちばん高くつくことがあります。

昔のように、去年と同じことをしていれば、今年もなんとか回る。そんな時代なら、現状維持はたしかに安全策でした。でも今は違います。

人は集まりにくい。
物価は上がる。
情報の届き方は変わる。
競合は少しずつ動いている。
お客様が比較する基準も、静かに変わっていく。

こういう時代においては、「変えない」という選択もまた、立派な意思決定です。そしてその意思決定は、じわじわとコストになります。

見積もりは変えていないのに、利益が薄くなる。
求人は出しているのに、応募が来ない。
ホームページはあるのに、選ばれない。
営業しているのに、反応が鈍い。

これらは突然起きるのではなく、たいていは“現状維持の蓄積”として起きているのです。

現状維持のコストは、見えにくい

現状維持が厄介なのは、赤字のようにハッキリ数字で見えにくいことです。

設備投資をすれば、支出は見えます。
広告を出せば、費用は見えます。
新しい人を採れば、人件費は見えます。

一方で、何も変えないコストは見えにくい。

たとえば、

• 古い求人票のまま出し続けて、応募を取りこぼしている
• 価格表を見直さず、利益率を下げたまま受注している
• 会社案内やサイトが昔のままで、実態より弱く見えている
• 発信を止めて、存在自体を忘れられている
• 属人的なやり方を放置し、ミスや手戻りを増やしている

こうした損失は、請求書には載りません。でも、確実に経営を削っています。

怖いのは、これが“問題らしく見えない”ことです。大事故ではない。ただ、少しずつ不利になる。だから気づきにくい。けれど経営を苦しくするのは、たいていこの「少しずつ」なのです。

「安全のために変えない」が、安全ではなくなった

多くの会社が変われない理由は、怠けているからではありません。むしろ逆です。日々の仕事で手いっぱいなのです。

忙しい。失敗したくない。余計なことをして現場を混乱させたくない。今ある仕事をきちんと回したい。この感覚は、よくわかります。

ただ、その考え方が通用するのは、外部環境があまり変わらないときです。今はそうではありません。外の条件が変わっているのに、中だけが止まっている。これでは、守っているつもりで、実際には削られていきます。

つまり今は、何かを変えることがリスクなのではなく、何も変えないこともまたリスクという時代です。ここを見誤ると、会社は「無理をしたから崩れる」のではなく、「何もしなかったから弱っていく」ことになります。

なぜ「現状維持」が一番高くつくのか

現状維持を選ぶとき、多くの場合「コストをかけない」「リスクを取らない」つもりでいます。ところが、実際にはこんなコストがじわじわ積み上がります。

• 機会損失：新しいチャネル、新しい顧客、新しい単価のチャンスを逃す
• 競争力の低下：他社だけが改善・投資を続け、じわじわ差が開いていく
• 社内の士気低下：変化がない環境は、挑戦する人ほど退屈し、離れていく

つまり、「今のまま」を選んだ瞬間にも、見えないところでメーターが回っています。何もしないことは、“無料”ではなく、「変化しないことへの罰金」を払い続けている状態に近いのです。

では、どう動くか。答えは“大改革”ではない

「変わらなければいけない」と聞くと、大きな改革、全面リニューアル、全社的DX、抜本的見直し…そういう話を想像しがちです。でも、中小企業に必要なのは、そこではありません。いきなり大きく変える必要はない。むしろ、いきなり大きく変えるほうが危険です。

必要なのは、小さな実験です。

小さな実験とは、大きく賭けることではなく、小さく試し、反応を見て、直し、残すことです。たとえば、

• 求人票の冒頭3行だけ変えてみる
• お問い合わせ導線を1つ増やしてみる
• 営業資料の1ページ目だけ見直す
• ホームページの実績紹介を1件追加する
• 既存客向けに短い案内を送ってみる
• 見積書の出し方を少し変えてみる
• SNSやブログを月1本でも再開してみる

この程度でも、立派な実験です。重要なのは、「小さいこと」ではなく、試して、結果を見て、次につなげることです。

小さな実験が強い理由

小さな実験には、経営上の利点があります。まず、失敗しても傷が浅い。これは大きいです。全面改修や大型投資は、一度外すと痛い。でも、小さな実験なら戻せます。修正もできます。学びだけ残すこともできます。

次に、社内の抵抗が少ない。人は大きな変化には身構えますが、小さな改善には乗りやすい。現場が巻き込みやすくなります。そして何より、会社に「考えて試す筋力」がつきます。

この筋力は、一度つくと強い。市場が変わっても、採用環境が変わっても、価格競争が起きても、固まらずに動ける会社になります。逆に、何年も現状維持に慣れた会社は、いざ変わらなければならない場面で、急に動けません。

変化に強い会社とは、特別に先進的な会社ではなく、小さく試すことを習慣にしている会社です。

小さな実験は、設計でやる

ここで大事なのは、実験を“思いつき”で終わらせないことです。「とりあえずやってみよう」だけでは、ただの場当たりになります。小さな実験には、最低限の設計が必要です。見るべきは、次の4つです。

1. 何を変えるのか

一度に全部変えない。まずは1か所だけ。1項目だけ。

2. 何を見ればいいのか

反応数なのか、問い合わせ数なのか、応募数なのか、成約率なのか。判断基準を先に決める。

3. どれくらい試すのか

1週間なのか、1か月なのか。期間を区切る。

4. 続けるか、戻すか

効果があれば残す。微妙なら修正する。ダメなら戻す。最初からその前提でやる。

この4つがあるだけで、実験は“無駄な思いつき”ではなく、立派な経営判断になります。

小さな実験をしない会社が失うもの

現状維持を続ける会社は、慎重なのではなく、判断を先送りしているだけのことがあります。本当は、変えたほうがいいと薄々わかっている。でも、今は忙しい。まだ大丈夫。そのうち考える。落ち着いたら見直す。

この“そのうち”が、一番危ない。なぜなら、市場は待ってくれないからです。

応募が減ってから求人票を見直す。問い合わせが減ってからサイトを直す。利益が薄くなってから価格を考える。既存客が離れてから関係づくりを始める。これでは、全部後手です。

本当に高いのは、変えるコストではありません。変えるべきタイミングを逃すコストです。

必要なのは「正解」ではなく「更新」

経営者はつい、「何が正解か」を探したくなります。ですが今の時代、最初から正解を当てるのは難しい。だから必要なのは、完璧な答えではなく、更新です。

少し変える。
見てみる。
ズレていたら直す。
よければ残す。

この繰り返しでしか、会社は今の環境に合っていきません。変わることが目的ではありません。ズレたまま放置しないことが目的です。そのための手段が、小さな実験です。

MRDとしてお手伝いできること

現状維持は、いちばん安く見えます。でも実際には、見えない損失を積み上げやすい選択です。変えないことで守れた時代は、たしかにありました。しかし今は、外の条件が先に変わっていく時代です。だから必要なのは、派手な改革ではありません。小さく試し、小さく学び、小さく直すこと。

MRDでは、いきなり大規模なブランディングや全面リニューアルをおすすめすることはほとんどありません。むしろ、

• 「小さな実験」のテーマを一緒に見つける
• 実験の設計（何を・どのくらい・どんな指標で見るか）を一緒に決める
• 試した結果を一緒に解釈して、次の一手を組み立てる

といった「実験の伴走役」として入るケースが増えています。

「現状維持は1番高くつく」とはいえ、いきなり大ジャンプする必要はありません。今日の業務の延長線上でできる“小さな実験”から始めてみることが、結果として一番「安全」で「コスパの良い」変化の仕方だと考えています。

もし、「うちの会社なら、どんな小さな実験から始められそうか？」と気になったら、ぜひ一度、雑談ベースでご相談ください。具体的な一歩を、一緒にデザインしましょう。

1. 「求人票」は、最初のふるい

「人が来ないから、まずは広告費を増やそう」——その前に見直すべき“1枚の紙”があります。そう、求人票です

人が来ない。
応募が増えない。
面接まで進まない。

この話になると、すぐに
「知名度がないから」
「今はどこも人手不足だから」 で片づけられがちです。

実際、2026年2月時点でも有効求人倍率は1.19倍、新規求人倍率は2.10倍、正社員有効求人倍率は0.99倍で、採用市場は依然として楽ではありません。つまり、待っているだけで人が来る時代ではない、ということです。

ここで見落としてはいけないのが、求人票そのものが、最初のふるいになっているということです。

エン・ジャパンの2024年調査では、求職者が求人選びで重視する上位は
「自分にできそうか」64％
「希望の条件があるか」56％
でした。

つまり、求人票を見た瞬間に「これは自分の仕事として想像できる」「条件が自分の基準に入っている」この2つが伝わらないと、そもそも土俵に立てないということです。

しかも、求職意欲があるのに応募に進まない人は少なくありません。Indeed Recruit Partnersの調査では、希望に合わなかった求人情報として上位に挙がったのは、仕事内容、給与、勤務地、通勤時間でした。つまり、「人がいない」の前に、書き方が足りない可能性があるわけです。

今は、求人票に書くべき内容そのものも厳密になっています。厚生労働省は2024年4月から、募集時に業務内容の変更範囲、就業場所の変更範囲、有期契約更新の上限や基準などの明示を追加で求めています。曖昧な求人票は、魅力が伝わらないだけでなく、時代にも合っていません。

2. 計算式はこれです

では本題です。求人票を改善すると、求人効果はいくらアップするのか。答えは、これです。

求人票の改善効果は、応募率だけではなく、面接化率と採用率まで含めた“掛け算”で決まる

求人効果 ＝ 閲覧数 × 応募率 × 面接化率 × 採用率

たとえば、月に500人が求人票を見ているとします。

改 善 前

• 閲覧数：500
• 応募率：0.8％
• 面接化率：50％
• 採用率：25％

計算すると、

500 × 0.008 × 0.5 × 0.25 = 0.5人

月あたり 0.5人採用。つまり、2か月で1人採れるかどうかです。

3. 求人票を改善すると、どこが動くのか

多くの会社は、ここを誤解しています。求人票を直すと、応募率だけが少し上がる、と思っている。違います。実際は（少なくとも）3カ所に効きます。

1. 応募率が上がる

仕事内容、1日の流れ、入社後のイメージ、給与の考え方、残業の実態、向いている人・向いていない人。これが具体化されると、読む側は判断しやすくなります。

2. 面接化率が上がる

最初から認識ズレが少ないので、「思っていたのと違った」で離脱しにくくなります。

3. 採用率が上がる

面接の場が、説明会ではなく、確認と相互判断の場に近づくからです。つまり、求人票改善は、入口の改善でありながら、後工程にも効くのです。

4. 求人票を改善すると、どれくらい上がるのか

現実的なモデルで計算してみます。

改 善 後

• 閲覧数：500
• 応募率：1.0％
• 面接化率：55％
• 採用率：28％

計算すると、

500 × 0.01 × 0.55 × 0.28 = 0.77人

月あたり 0.77人採用 です。

改善前の0.5人と比べると、

0.77 ÷ 0.5 = 1.54倍

つまり、

求人効果は約1.5倍

になります。

5. たった0.2ポイントの改善でも、結果は大きく変わる

ここが重要です。

応募率は
0.8％ → 1.0％
たった 0.2ポイント の上昇です。

面接化率も
50％ → 55％

採用率も
25％ → 28％

どれも、劇的な改善ではありません。でも、掛け算にすると結果は 1.5倍超 になる。採用は、こういう世界です。1つ1つは小さく見える。でも、工程全体で見ると、差は大きい。

6. お金に換算するといくらちがってくる？

仮に、求人媒体や掲載費などで月30万円 かけているとします。

改善前

• 月30万円 ÷ 0.5人 ＝ 1人あたり60万円

改善後

• 月30万円 ÷ 0.77人 ＝ 1人あたり約39万円

差は、60万円 − 39万円 ＝ 21万円

つまり、1人採るたびに約21万円、採用コストを圧縮できる計算です。

これはかなり大きいです。なぜなら、求人票の改善は、媒体を増やすことより安く、採用単価を下げる方向に働くからです。

7. しかも本当の損失は、広告費ではない

しかも本当の損失は、広告費ではありません。もっと大きいのは、こちらです。

• 人が足りず、既存社員が疲弊する
• 現場責任者が採用対応に時間を取られる
• 受けられる案件を断る
• 教育が後ろ倒しになる
• 組織がずっと応急処置のままになる

つまり、求人票が弱いせいで起きる損失は、「応募が少ない」ことそのものではない。本当の損失は、採れないことによって、事業の動きが鈍ることです。ここを軽く見ている会社は多いです。か・な・り、多いです。

8. では、求人票のどこを・何を直せばいいのか

求人票改善で優先順位が高いのは、この順です。

1. 仕事内容を具体化する（親切に書く）

「営業」「事務」「制作」では粗すぎます。何を、誰に、どの順番で、どこまでやるのか。1日の流れが見えるレベルまで落とす。

2. 条件の“解釈余地”を減らす（はっきり書く）

給与レンジ、残業の実態、休日、勤務地、転勤の有無。ここをぼかすと、不利です。読んだ側は、都合よく解釈してくれません。むしろ警戒します。

3. 向いている人・向いていない人を書く

応募数を増やすだけなら、間口を広く見せればいい。でもそれは後で詰みますね。

採用は数ではなく、適合です。

4. 抽象語を捨てる（超・具体的に書く）

「アットホーム」
「やりがい」
「成長できる」
このあたりは、ほぼ無風です。無意味。伝わらない言葉を並べても、求人票は強くなりません。

5. 現場の言葉に直す

社内で使っている立派な言い回しより、応募者が頭の中で仕事を再生できる言葉のほうが強いです。

9. まとめ（元リクルートにお任せ）

「求人票を改善すると、求人効果はいくらアップするのか？」現実的な試算では、約1.5倍 は十分にあり得ます。しかもそれは、応募率だけが跳ねる魔法ではなく、

• 応募率
• 面接化率
• 採用率

この3つが少しずつ改善した結果として起きるものです。採用がうまくいかない会社の中には、市場のせいにしすぎている会社があります。でも実際には、負けている場所はもっと手前です。

求人票は、ただの募集要項ではありません。最初の営業資料であり、最初の選別装置です。

そこが弱ければ、人は来ません。来てもズレます。面接しても決まりません。逆に言えば、そこを整えるだけで、採用はまだ改善余地があります。

MRD（三浦）は、リクルート出身。求人のプロです。迷ったら、ご連絡ください。

街を歩いていると、キャリーケース（通称：ガラガラ、コロコロ、ゴロゴロ）を引く若者をよく見かけるようになりました。電車のホームでも、コンビニでも、商店街でも。「旅行に行くのかな」と思いきや、どうやらそうでもない。荷物を持ち運ぶ日常ツールとして、キャリーケースが普通に使われています。

この光景はいつ頃から始まったのか。そして、この現象の裏に何があるのか。スーツケース市場を入口に、日本人のライフスタイルの変化を読み解いてみたいと思います。

キャリーケースの歴史：実は日本生まれ

あまり知られていませんが、キャスター付きスーツケースは日本発のアイデアです。大阪のかばんメーカー「エース」がサムソナイトとライセンス契約を結び、1972年に世界初のキャスター付きスーツケースを開発・販売しました。1964年の東京オリンピックで海外旅行が解禁され、より持ち運びしやすい荷物への需要が生まれたことが背景にあったと言われています。

その後、1980〜90年代にかけて旅行用バッグとして定着しましたが、この時代はまだ「非日常の特別な道具」という位置づけでした。

転換点は2010年代のLCCブーム

若者のキャリーケース利用が本格的に広がったきっかけは、2010年代のLCC（格安航空会社）登場でした。ピーチやジェットスターなどの就航により、飛行機のチケットが一気に身近になりました。ある調査では、2015年には18〜29歳男性のLCC利用率が過半数を突破し、「LCCをきっかけに旅行をした」という若者も少なくないとされています。

特に重要なのはLCCの料金構造です。預け荷物に追加料金がかかるため、旅行者は自然と「機内持ち込みサイズで収めよう」という行動をとるようになりました。この制約が、コンパクトな小型キャリーの標準サイズを事実上決め、普及を加速させていきました。

「旅の道具」から「日常の道具」へ

2020年代に入り、さらに大きな変化が起きました。コロナ禍を経て、長期の海外旅行よりも1泊2日の近場旅行・マイクロツーリズムが主流になったと言われています。加えて、ミニマリスト文化の台頭や、スマホ1台で決済・地図・チケットが完結する環境の整備によって、若者の荷物は大きく減りました。

「荷物が減ったこと」「移動が増えたこと」「体への負担を抑えたいこと」「SNSで見せたいこと」といった複数の欲求が重なった結果、キャリーケースは旅行の文脈を超えたライフスタイルアイテムとして使われるようになってきたのだと思います。

逆説：「旅をしない国」でも市場は拡大する

ここには、少し不思議な逆説があります。日本人のパスポート保有率は現在、およそ6人に1人程度とされています。日本人の海外渡航者数もコロナ前と比べると大きく減少しており、「海外に行く日本人」は確かに少なくなっているように見えます。

ところが、スーツケース市場自体は縮小していません。むしろ拡大傾向にあります。

ある調査では、2024年度の旅行鞄小売市場が前年を大きく上回る規模に拡大したとされています。また、別の市場予測では、日本のスーツケース市場は今後数年でほぼ倍増規模に成長する見通しが示されています。

その背景には、主に次の3つの要因があると考えられています。

① インバウンド消費
円安を背景に、訪日外国人にとって日本で販売されているスーツケースは「品質が高く、価格が割安」に見えます。そのため、旅行中にキャリーケースを購入して、そのまま持ち帰るケースが増えていると言われています。

② プレミアム化
旅行回数が減っても、「行くときは良いものを」という志向が強まっています。結果として、1個あたりの単価が上がり、リモワやトゥミなどの高価格帯ブランドが堅調に売れている状況があります。

③ 日常使い需要
通勤・通学・買い物・引っ越しなど、旅行以外のシーンでキャリーケースを使う人が増えています。そのため、「旅行者だけが買う道具」から「生活雑貨の一種」へと位置づけが変わりつつあると考えられます。

ただし、矢野経済研究所は2025年度以降は成長鈍化を警告しています。

市場を読む：主要競合の構図

世界全体では、サムソナイト、リモワ、エース（日本）、デルセー（フランス）といったブランドが大きなシェアを持つ寡占市場になっています。

日本国内では、サムソナイトやエースに加え、無印良品のスーツケースが高い評価を得ていることも特徴的です。また、楽天やAmazonといったECモールでは、中国系の新興ブランドが低価格帯でシェアを伸ばしており、「プレミアムブランド」と「コスパ重視ブランド」がはっきり二極化している構図が見えてきます。

この二極化は、スーツケースに限らず多くの消費財に共通する現象で、「中価格帯の中庸な商品」が選ばれにくくなっている流れとも重なっているように感じます。

今後のライフスタイルへの示唆

スーツケース市場の動きは、日本人のライフスタイルの変化をよく映し出しているように思います。

各種調査からは、今後の旅のスタイルとして「短く・頻繁に・テーマを持って・AIで最適化して・自分らしく」といった傾向が強まると予測されています。

一方で、物価高や円安、宿泊費の高騰などを背景に、「旅行自体から遠ざかる層」も増えています。その結果として、

• 旅を楽しむ人は、より高頻度・高単価で「こだわりの旅」をする
• 一方で、旅行をあまりしない、あるいはできない層も増える

という二極化が進んでいく可能性があります。

スーツケースは、その二極化の中で「プレミアムな1個を選ぶ人」と「日常使いの実用品として選ぶ人」の双方に向けて進化しているように見えます。

おわりに

キャリーケースを引く若者の姿は、単なる一時的な流行ではなく、LCCがもたらした移動の変化、スマホによる荷物の最小化、ミニマリズムという価値観、インバウンドという外需の組み合わせから生まれた、時代の表れだと感じます。

そしてスーツケース市場からは、「使う人の数」だけでなく「どう使われるか」「どんな意味付けで選ばれるか」が市場を左右するということも見えてきます。量から質へ、所有から体験へ、旅行（という非日常の）用途から日常用途へ。こうした流れは、デザインやものづくり、サービスづくりに関わる多くの分野に通じる示唆を含んでいるのではないでしょうか。

MRD通信は、街のささやかな観察から始まるビジネスとライフスタイルの視点もお届けしていきます。

あなたは「府中市」と聞いて、何を思い浮かべますか。

競馬場。ケヤキ並木。大國魂神社。……そのくらいでしょうか。

でも少し待ってください。地図を広げて、東京都の輪郭をじっと見つめてみてください。その重心を指で押さえると、そこには府中市があります。

府中は、東京の「へそ」です。

へそは、心臓のように目立つ器官ではありません。けれど、身体の中心を思い浮かべるとき、人は自然とそこを意識します。府中もそれに似ています。東京の主役ではない。でも、全体の位置関係や流れを考えたとき、無視できない場所です。

1,300年前の話をします

奈良時代、今の東京・埼玉・神奈川北部を合わせた広大なエリアを「武蔵国」と呼んでいました。その武蔵国の”首都”として選ばれた場所が、府中です。

「府中」という地名そのものが、「国府（こくふ）の中心地」という意味を持っています。天皇から派遣された国司が政務を執り、税を管理し、軍事を束ねた。それが府中でした。

当時、江戸はまだ存在していません。東京が「東京」になるよりずっと前から、府中は東京一帯を統治する政治の中枢だったのです。

なぜ府中が選ばれたのか

これが地政学の面白さです。場所には必ず「選ばれた理由」があります。当時の為政者が府中を選んだ理由は、おそらく次の3つです。

① 水がある
多摩川が近く、農業・生活・物流すべてに使える水が豊富でした。古代において水は、現代でいうインフラそのものです。

② 地形が平坦で、守りやすい
多摩丘陵の縁に位置しながら、市街地は平坦な武蔵野台地の上。軍事的に守りやすく、人が集まりやすい地形です。

③ 道の交差点だった
現在の甲州街道（国道20号）の前身である古代東山道武蔵路が通っており、東西南北の人と物が行き交う結節点でした。

④ 地盤が強い
府中市は、多摩川低地だけでなく、立川段丘・武蔵野段丘といった台地・段丘の上に市街地が広がる構造で、北から国分寺崖線、府中崖線、多摩川が市の骨格をつくっています。つまり、ただ平らな街なのではなく、地形の積み重なりがはっきりしている強地盤の街です。

1,300年後の今も、府中には京王線・JR南武線・JR武蔵野線が走り、中央自動車道のICがあり、国道20号が市内を貫いています。地盤が強いからデータセンターの建設も。古代の為政者が見抜いた「地の利」は、現代でもそのまま機能しているのです。

「ちょうどいい」という最強の強み

新宿まで京王線特急で約25分。都心に近すぎず、遠すぎない。人口は約26万人で、多摩地域の中核都市として安定しています。

大都市の喧騒もなく、かといって地方の不便さもない。大企業の研究所や工場が集積しつつ、多摩川沿いには豊かな自然が広がっている。

地政学では、こうした「中間地帯」が長期的に最も安定するとされています。極端な中心でも辺境でもなく、複数の価値をバランスよく持つ場所は、時代が変わっても生き残る。府中はまさにその典型です。

府中市の本質は「中心」ではなく「結節点」

府中市は、新宿や渋谷のような“圧倒的中心”ではありません。でも、だから弱いわけではない。むしろ逆です。府中市の価値は、巨大中心地に一極集中せず、それでいて各方面へつながる“結節点”であることです。

府中駅は京王線の拠点で、府中本町駅にはJR武蔵野線と南武線が通る。さらに分倍河原は、京王線と南武線が交わる乗換拠点です。市の計画資料でも、府中駅・府中本町駅のアクセス性の高さや、府中駅起点のバス網の強さが明記されています。この構造が何を意味するか。

府中市は、「都心へ通う街」であると同時に、「人や物や仕事が交差する街」です。

府中市の強みは「派手な観光都市」ではなく「機能の厚み」

府中市は、浅草や鎌倉のような“観光一極型”ではありません。一方で、単なる住宅都市でもない。府中市には、行政・歴史・交通・産業・スポーツ・大規模施設が重なっています。

例えば、市の資料には、東京競馬場、府中刑務所、航空自衛隊府中基地、大学、緑地、大規模企業の立地などが見て取れますし、近年の市の施策資料でも東芝府中事業所、NEC府中事業場、サントリー武蔵野ビール工場、キユーピー中河原工場など、市内企業や大学と連携した取組が挙げられています。

つまり府中市は、「何か一つが突出している街」ではなく、「複数の重要機能が重なっている街」。こういう街は、景気や流行の変動に比較的強い。一本足打法ではないからです。

地味ではない。安定した厚み

府中市は、SNS映えする派手さで勝つ街ではありません。でも、地政学的に見ると強い。なぜなら、基盤が厚いからです。

実際、市の統計では、府中市の産業構成は「卸売・小売」が最も多く、従業者数では「製造業」がそれに次ぎ、「医療・福祉」も厚いとされています。つまり、消費の街でもあり、働く街でもあり、生活を支える街でもある。

さらに府中市は、独自財源として競走事業の収益が長年市政を支えてきました。近年の資料でも、競走事業から他会計への繰出金が計上されており、財政運営における存在感は今も小さくありません。

これを平たく言うと、府中市は「見た目より、経済の下支えが強い街」です。

ただし、弱点もある。“流れる街”という弱点

府中市は“吸い込む街”ではなく、“流れる街”でもあります。ここが弱点。

府中市は交通が強い。しかし、交通が強いということは、人が流出しやすいということでもあります。諸刃の刃。新幹線を通したら（交通アクセスが良くなって）宿泊客が減ってしまった地方都市、みたいな感じ。

実際、平成27年時点で、市外から市内へ通勤・通学する流入人口は64,445人に対し、市内から市外へ出る流出人口は80,151人。昼間人口指数も94で、昼より夜の人口のほうが多い構造です。

つまり府中市は、完全な就業中心地ではなく、外へも人が出ていく都市です。

これは裏を返すと、府中市の事業者にとってはこういうことです。「府中に人はいる。でも、放っておくと消費も関心も仕事も外に流れる」。ここが弱いところです。

府中市の企業は何を考えるべきか

府中市で商売をするなら、「府中は人が多い」だけで満足すると負けます。見るべきは、“この街は通過されやすい”という現実です。

駅が強い。都心にも出やすい。ロードサイドもある。それは便利ですが、同時に比較されやすい。新宿とも立川とも調布とも、常に比べられる。

だから府中市のビジネスは、ただ待つだけでは埋もれる。立地の良さに甘えると、流れの中で素通りされます。逆に言えば、勝ち筋ははっきりしています。

「地域密着」だけでは足りない

府中で強くなる会社は、単に「地元に根ざしています」だけでは弱い。必要なのは、“結節点の街”にふさわしい見せ方です。つまり、

• 地元の人に選ばれる信頼感
• 市外から来た人にも伝わるわかりやすさ
• 競合と比べたときに一瞬で伝わる特徴
• 駅・道路・イベント・地域資源の流れを使う設計

この4つです。

府中市は、歴史もある。人もいる。交通もある。企業集積もある。でも、それだけでは仕事になりません。
“ある価値”を、“伝わる価値”に変える設計が必要です。

府中市の魅力「大きすぎず、小さすぎず、流れの中心にいる街」

府中市は、目立ちすぎない。でも、弱くない。むしろ、目立たないのに強い。この“静かな実力”こそ、府中市らしさだと思います。

地政学的に見ると、府中市は歴史の中心であり、交通の結節点であり、機能の重なる実務都市です。

だから、住みやすい。だから、働きやすい。だから、商売の土台にもなりうる。

ただし、流れのある街だからこそ、何もしなければ通り過ぎられる。ここをどう設計するかで、企業の見え方も、集客も、採用も変わります。

府中市の魅力は、派手さではありません。

• 古代から拠点だった歴史の厚み｜物理的な地盤の厚み（地震に強い）
• 多摩地域の結節点としての交通力
• 行政・産業・商業・スポーツ・文化の重なり
• 独自財源や大規模施設が支える基盤の強さ
• それでいて、暮らしのサイズ感を失っていないこと

このバランスが、府中市の価値です。府中市の価値は、「便利な街ですね」で終わらせるには、もったいない。もっと構造的に見ると、この街は、昔から“人と物と役割が交わる場所”だった。そこに、府中市の本当の強さがあります。

府中は、人がいない街ではありません。むしろ、人も機会も流れている街です。だからこそ問われるのは、その流れの中で“ちゃんと見つかるか”“ちゃんと選ばれるか”です。

先に問われているのは、その街で、どれだけ無理なく動けるか、どうか。

駅に着いてから迷わないか。
歩いて回れるか。
スマホで必要な情報がすぐ見つかるか。
車がなくても、気持ちよく過ごせるか。

首都圏や京阪神の若い世代を中心に、「車が前提ではない生活」は、もう珍しいものではなくなっていますが、と同時に、その変化は観光地の選ばれ方そのものも変え始めていると思うのです。

「若者の車離れ」は、もう雰囲気論ではない

まず押さえておきたいのは、車を前提にしない若い世代が、実際に増えているということです。

ソニー損保の2026年調査では、20歳の普通自動車免許保有率は51.3％。都市部では46.8％まで下がっており、2023年の61.2％から3年連続で低下しています。つまり大都市圏では、免許を持っていることが当たり前ではない世代が、すでにかなりの厚みを持ち始めています。

ここを軽く見ると、観光地の設計は簡単に古くなります。

少し前までは、「最終的には車で来るだろう」「家族やカップルでドライブして来るだろう」という前提が、どこかにありました。でも今は、その前提自体が崩れています。

車を持っていない。免許を取っていない。取っていても、普段は運転しない。そういう人たちが、特に都市部ではもう珍しくありません。

観光地側が見るべきなのは、“車に乗る人が減った”という表面的な話ではなく、移動の標準が変わりつつあるという現実です。

パスポートを持たない人の多さも、国内観光の前提を変える

もう一つ、見逃せない数字があります。パスポートです。

外務省によると、2025年末時点の有効旅券数は約2,282万冊。同時期の総人口は約1億2,316万人ですから、単純計算の旅券保有率は2割を下回ります。

もちろん、ここから「だから国内旅行が必ず伸びる」と一直線には言えません。海外旅行に行かない理由は、旅券の有無だけではないからです。為替、航空券価格、休みの取り方、そもそもの旅行意欲。いろいろな条件が重なります。ただ、それでも確実に言えることがあります。

それは、海外を前提に動く層より、国内で完結する移動習慣を持つ層のほうが圧倒的に厚いということです。その人たちにとって現実的な選択肢は、やはり国内移動です。そして、その国内移動の中心が、車ではなく、公共交通と徒歩になっている人が増えている。観光地の競争は、ここを前提に組み直す段階に入っています。

スマホは「暇つぶしの道具」ではなく、生活の操作盤になった

次はスマホです。若い世代の移動を考えるとき、スマホの存在は避けて通れません。NTTドコモ モバイル社会研究所の調査では、全体の約8割が「スマホ・ケータイを忘れると落ち着かない」と答え、若年層では9割に達しています。

「スマホ依存だから若者は運転したがらない」ということではありません。本質はそこではありません。

今のスマホは、連絡・検索・地図・予約・決済・撮影・SNS・動画視聴までを担う、生活の中枢、必須ツールです。だから移動時間の意味も変わります。

電車ならスマホを見られる。バスでも検索や連絡ができる。待ち時間ですら、自分の時間として使える。一方で、運転中は当然それができません。

つまり本当に起きているのは、スマホを見たいから運転しないという幼い話ではなく、公共交通のほうが、移動時間を“使える時間”にしやすいという価値観の変化です。この差は、かなり大きいわけです。

移動そのものが目的ではなく、移動中も含めて一日をどう使うか。そういう感覚で生きている世代にとって、車は必須の道具ではなくなってきています。

ただし「若者は車が嫌い」と決めつけるのもズレている

KINTOの2025年調査では、都内・地方ともにZ世代の約7割が「運転が好き」と回答しています。その一方で、都内では72.8％が「若者のクルマ離れ」を実感している。この二つは、矛盾ではありません。

好きでも、生活の中心には置かない。必要がなければ所有しない。維持費や駐車場代を払ってまで持たない。必要なときだけ別の手段を使う。そういう合理的な判断の結果として、車の優先順位が下がっているだけです。

つまり、若い世代に起きているのは車への拒絶ではなく、車の相対的な地位の低下です。

ここを間違えると、観光地側も「若者向けに車の魅力を訴えよう」のような、少しズレた方向へ行きやすい。そうではなく、考えるべきは車がなくても来やすいか｜車がなくても現地で困らないかです。

レンタカーが伸びにくいのも「車利用の消滅」ではない

「若者はレンタカーも借りない」と言われることがあります。方向としては一理ありますが、ここも単純化しすぎると外します。消費者庁資料に引用された調査では、レンタカー利用経験は男性で5～7割程度、女性でも4割程度あります。一方で、若い世代ほどBtoCカーシェアの利用経験が高い傾向も見られます。

つまり起きているのは、車利用そのものの消滅ではなく、所有から必要時利用へのシフトです。

つまり観光地側は、「もう若者は車に乗らない」と極論する必要はありません。ただし、「自家用車前提の設計のままでいい」と考えるのは、もっと危険です。

必要なときだけ車を使う人もいる。でも、最初から最後まで車がないと成立しない観光地は、確実に母集団を狭めています。

これからの観光地は「何があるか」より「どう動けるか」で選ばれる

ここが、いちばん重要です。国土交通省や観光庁でも、観光地の課題として二次交通、つまり主要駅や空港から先の移動の弱さが挙げられています。

駅までは行ける。でも、その先が分かりにくい。バス本数が少ない。タクシーが捕まりにくい。現地に着いてからストレスが始まる。これでは、どんなに素材が良くても不利です。

いま観光地の競争力を分けるのは、名所の有無だけではありません。

駅に着いてから迷わないか。徒歩でどこまで楽しめるか。現地交通が分かりやすいか。雨の日でも崩れないか。スマホで必要情報がすぐ見つかるか。この総合点で、行き先が決まっていきます。

地方観光地の多くはまだここが弱い。景色はいい。食べ物もいい。歴史もある。でも、移動のしにくさで候補から落ちる。これは魅力不足ではありません。設計不足、観光（業）のデザイン不足です。

「食べ歩きが好き」は軽い話に見えて、実はかなり本質的

若者は食べ歩きが好きだ、という話もよく出ます。これも表面だけなぞると「映えるから」で終わりますが、本質はもっと構造的だと思っています。

なぜなら食べ歩きは、徒歩移動と相性がいいから。短時間でも満足をつくりやすく、複数の店を軽く回れて、一人でも楽しみやすい。写真にも残しやすい。つまり、今の都市生活者の感覚と非常に噛み合っています。

大きな一回の消費より、小さな満足をいくつか重ねる。歩きながら寄り道する。気分で予定を変える。疲れたら休む。また動く。このテンポ感が、公共交通と徒歩をベースにした観光とよく合います。

だから今後強いのは、「有名スポットが一つある場所」より、歩きながら体験をつなげられる街です。

これは観光だけの話ではありません。商店街、駅前、地域の個店、回遊導線。まちの設計全体に関わる話です。

これから強い観光地は「駅から体験が始まる場所」

ここまでの流れをまとめると、今後強くなる観光地の条件はかなり明快です。

駅に着いた時点で迷わない。徒歩圏にある程度の密度がある。途中で軽く食べたり休んだりできる。スマホで必要情報がすぐ分かる。日帰りでも満足できる。一人でも動きやすい。天気が崩れても完全には終わらない。こういう場所です。

こうした観光地は、若者だけに強いわけではありません。シニアにも、インバウンドにも、免許を持たない人にも開かれています。つまり市場が広い。

逆に苦しくなるのは、車前提のまま設計が止まっている場所です。

名所はある。景色もいい。でも、駅から遠い。バスが少ない。現地交通が分かりにくい。歩くとしんどい。雨の日の逃げ道がない。そういう場所は、素材が悪いのではなく、いまの生活者の移動現実に合っていないのです。

いちばん危ないのは「魅力があれば人は来る」とまだ思っていること

観光地の議論は、すぐに新名物をつくろう、映える仕掛けを増やそう、イベントを打とう、という方向へ行きがちです。でも、そこだけ見ていると外します。

今の時代、先に落とされる理由は魅力不足ではありません。面倒さです。

行きづらい。分かりにくい。つながっていない。歩きにくい。これだけで候補から外れます。

つまり、これからの観光地づくりで重要なのは、コンテンツを増やすことの前に、移動そのものを設計し直すことです。移動のしやすさは、おまけではありません。それ自体が商品です。ここを後回しにしたまま、発信だけ頑張っても、長くは効きません。

まとめ

今回の話は、「若者はスマホ依存だから車に乗らない」のような雑な決めつけで片づけるべきではありません。ただ、核の部分には、かなり確かな変化があります。

都市部若年層では免許非保有が進んでいる。パスポート保有率は高くない。スマホは生活インフラ化している。車は嫌われたというより、優先順位が下がった。そして観光地では、二次交通の弱さがはっきり課題になっている。

この流れを踏まえるなら、これからの強い観光地は明快です。

車で行く場所ではなく、車がなくても楽しめる場所。
名所がある（だけの）場所ではなく、歩いて回れる場所。
派手な仕掛けがある場所ではなく、迷わず過ごせる場所。

観光地の未来を分けるのは、景色（映えスポット）の差だけではありません。移動のしやすさを、どこまで本気で設計したか。その差が、これからじわじわ効いてくるはずです。

ちなみに…。レンタサイクルは増えています。特にシェアサイクルは伸びています。これは若者の「スマホ前提・所有しない・短距離を軽やかに移動したい」という感覚にはかなり合ってはいます。が、それは、あくまで徒歩と公共交通の延長線上に置いたときです。車の代替というより、駅から先の回遊を強くする補助輪として考えるのが正確です。観光地がこれを導入すれば勝てる！というほど単純ではないと感じています。あくまでも基本は「歩き」かと。

しかし、中小企業の現場にそのまま当てはめると、少し違って見えてきます。大企業と中小企業では、お金の残り方も、値決めの強さも、賃上げの重さも違うからです。中小企業白書でも、円安・物価高・金利上昇・人手不足が同時に重なり、中小企業を取り巻く環境は、なお厳しいと整理されています。

いま日本企業はどれくらい貯めているのか

まず、よく使われる「内部留保」という言葉から見ておきたいと思います。

• 財務省の法人企業統計によると、日本企業の内部留保（利益剰余金）は2024年度末時点で約637兆円とされ、13年連続で過去最高を更新しています。
• これは金融・保険業を除く全産業ベースで、企業の「ため込んだ利益の合計」として集計されています。
• 大企業（資本金10億円以上）だけに絞っても、内部留保は2024年7～9月期で約553兆円と報告されており、こちらも過去最大水準です。

財務省の四半期別法人企業統計では、2025年10〜12月期の利益剰余金は約663兆円あります。一方で、現金・預金は約271兆円です。

つまり、利益剰余金の全部がそのまま口座に積み上がっているわけではありません。設備、在庫、売掛金、投資など、別の形になっている分もかなり大きい。ここを飛ばして「内部留保があるのだから払える」と言ってしまうと、現場の実態から少し離れてしまいます。

もちろん、だから賃上げは無理だ、と言いたいわけではありません。

実際、2025年の春闘では、連合の最終集計で賃上げ率は全体で5.25％、300人未満でも4.65％でした。動ける会社は、すでに動いています。

「内部留保」はそのまま給与に回せるのか

「内部留保」は、そのまま給与に回せるのでしょうか。

• 内部留保は会計上は「利益剰余金」という純資産で、「現金の山」そのものではありません。​
• 実際に賃上げやボーナスに充てるには、現預金や将来のキャッシュフローを使う必要があり、内部留保そのものを直接「取り崩して支払う」という仕訳は存在しません。​
• ただし、一般的な理解としては「利益を社外（配当など）に出さず内部に残している状態」なので、その一部を賃上げ原資として使うことは、現金・収益状況が許せば十分に可能です。

それでも賃上げしない（しにくい）主な理由

• 将来不安・長期停滞への警戒
  売上や日本市場の先行きが不透明な中、固定費である人件費を恒常的に引き上げることに慎重になり、内部留保としてため込みがちになってきたと分析されています。
• 株主からのプレッシャー
  内部留保は株主の財産とみなされ、賃上げよりも配当や自社株買いによる株主還元を求める声が強い企業も多いです。
• ガバナンスと「人件費＝コスト」思考
  経団連も「賃金引き上げや処遇改善を『人への投資』と位置付けるべき」と言いつつ、現場では依然として人件費をコストとして抑制する発想が根強いとされています。​
• 一度上げた賃金は戻せない
  設備投資なら業績悪化時に減らせますが、ベースアップは基本的に下げられないため、「内部留保が今はあっても将来ずっと維持できるか」という慎重論が強く働きます。

「できない」というより「リスクを嫌ってやらない・やりにくい」のではないかと思います。

法人税を上げたら給与に回るのか

• 内部留保を厚くすると、自己資本比率が上がり、借入に頼らずに済むため、財務リスクを下げられます。
• 不況や災害、パンデミックなどのショックに備える「バッファ」としても機能するので、「守りの経営」が定着した日本企業では内部留保を厚くするインセンティブが強くなっています。
• 加えて、株主からの配当要求と将来投資（設備投資・M&A等）へのニーズもあり、「余裕があっても恒常的なベースアップには踏み切りにくい」という判断が多くなりがちです。

つまり、「法人税が安いから貯め込んでいる」というより、「税が下がって利益は出やすくなったが、その使い道を賃上げではなく内部留保・投資・株主還元に振り向けている」という方が実態に近い気がします。

じゃあ、なぜ貯めこむのか

• 与野党や一部論者から「法人税増税や内部留保課税で、企業に賃上げを促すべき」との提案がありますが、経済学者の多くは「賃上げにはあまりつながらない」と懐疑的です。
• 理由はシンプル。法人税が上がれば、企業に残る税引後利益は減るため、むしろ「コスト削減圧力」が強まり、賃上げ余力を縮小させる可能性が高いからです。
• 内部留保への時限課税（例：増加分に数％課税）を賃上げインセンティブとして使う案もありますが、「企業が投資や給与ではなく海外移転や節税策を強めるだけ」という批判も多く、決定打とは見なされていません。

ざっくりいうと、「法人税を上げれば給与に回り始める」というより、「法人税を上げると、かえって賃上げがやりにくくなるリスクの方が大きい」という評価が主流のようです。

なぜ中小企業では苦しい状況が続くのか？

では、なぜ多くの中小企業で「上げたいけれど苦しい」が続くのか。

理由はかなりはっきりしています。上がったコストを、売価へ十分に移せていないからです。

中小企業庁の2025年9月調査では、コスト全体の価格転嫁率は54.5％。労務費についても、ようやく5割に届いた段階でした。コストが上がっても、その半分ほどしか価格に反映できていない会社が多い。これでは、給料を上げる原資が太くならないのは当然です。

しかも今の中小企業は、人手不足の圧力も強く受けています。

中小企業白書では、中小企業の労働分配率はすでに8割近く、さらに賃上げ余力は厳しい一方で、人材確保のために業績改善を伴わない賃上げも増えていると示されています。要するに、人はほしい。給料も上げたい。けれど、その土台になる利益が厚くない。これが苦しさの正体です。

日本の企業全体のうち、中小企業が占める割合は「約99.7％」です：中小企業庁の集計では2021年時点で中小企業は約336万社で、全企業数に対する構成比は99.7％。中小企業のうち特に小さい層（小規模事業者）が約84～85％を占めており、日本は「大企業はごく一部、多数は中小・小規模」という構造です。

国と大企業が悪いのか？

ここで、経営の話として見ておきたいことがあります。

賃上げが進まない理由を、全部「国が悪い」「大企業が悪い」「取引先が悪い」で終わらせると、自社の手元にある課題まで見えなくなります。

見積の出し方が甘い、値上げの根拠を数字で示していない、安さ以外の選ばれる理由が弱い、古いやり方が残っていて生産性が低い。

こうしたことが積み重なると、会社の中に利益が残りにくくなります。中小企業白書でも、コスト削減だけでは限界があり、価格設定・価格転嫁、設備投資、デジタル化によって付加価値と生産性を高める必要があるとされています。

給料の話は、気持ちだけでは決まりません。

賞与なら、その年の業績を見ながら調整できます。けれど基本給は、毎月続く固定費です。今年だけでなく、来年も再来年も払えるかどうかが問われます。だから経営者は慎重になります。これは単なる渋りではなく、会社を続けるための判断でもあります。

春闘の数字が示しているのは、「払うか払わないか」という単純な話ではなく、払える構造を持っている会社から先に動いているという現実です。

給料を上げていける会社になっているのか？

そう考えると、中小企業の経営者が本当に見るべきなのは、内部留保の額そのものではありません。

この会社は、来年も再来年も、社員の給料を上げていける仕事のつくり方になっているか。こちらです。

• 見積の中に人件費上昇をきちんと織り込めているか。
• 値上げをお願いベースで終わらせず、数字で説明できているか。
• 価格だけで選ばれないように、提案力、対応力、専門性、スピード、地域性を言葉にできているか。
• 採れない損失、辞める損失、育て直す損失まで含めて、人件費を見られているか。
• 属人化や手戻り、確認待ち、二重入力のようなロスを減らし、同じ人数でも粗利が残る形へ寄せられているか。

こうした積み重ねが、あとから賃上げ余力になっていきます。中小企業白書が示す方向も、結局はそこです。

利益が残る会社に・構造に変えていく必要性

「払えない会社」と「払えるのに渋い会社」は、どちらもあります。ただ、中小企業の現場に近いのは前者でしょう。売価へ転嫁し切れず、利益が薄く、人も足りない。その中で何とか回している会社が多い。だから必要なのは、経営者を責める言葉よりも、利益が残る構造へどう組み替えるかという視点です。

給料は、社内の善意だけでは上がりません。

粗利が残る。価格を守れる。人が定着する。少しずつでも生産性が上がる。そこまでつながって、ようやく上げやすくなります。

賃上げは、最後に出てくる結果です。入口で叫ぶ言葉ではなく、経営の設計の中でつくっていくものだと思います。

「あああ、これで、色々なことが楽になる」って。

だが、どうでしょう。電子メールが当然になったいま、メールが毎日・毎時間、すごくたくさん送られてくるようになり、読んだり、返信したり、捨てたりする作業が増えました。果たして、総体的にみて本当に楽になったのでしょうか？疑問に思う瞬間は時々あります。メールに限ったことだけではありません。

「時間がないんです」

経営者でも、会社員でも、個人事業主でも、よく聞く言葉です。実際、忙しいわけです。メールが来る。仕事もある。返信もある。家のこともある。移動もある。気づけば一日が終わっている。

ただ、ここで一度立ち止まって考えたいことがあります。本当に問題なのは、時間がないことなのでしょうか。それとも、自分で使い道を決められる時間を、どう使っているかなのでしょうか。

今回は、そんな「可処分時間」について考えてみました。

可処分時間とは何か

可処分時間とは、簡単に言えば、自分の意思で使い道を決められる時間のことです。

仕事、通勤、家事、育児、睡眠、食事、介護、各種手続き。そうした、生活や役割を維持するために必要な時間を除いたあとに残る、比較的自由度の高い時間です。つまり、「何に使うかを自分で選べる時間」と言ってもよいでしょう。

ここで重要なのは、可処分時間は単なる“空き時間”ではない、ということです。むしろ逆です。この時間こそ、その人の価値観や優先順位、さらには未来への向き合い方が最もよく出る時間です。

1日の時間は、大きく3つに分けられる

時間を整理すると、1日は大きく次の3つに分けられます。

1．拘束される時間

仕事、会議、通勤、対応業務、家事など、役割や責任によって、ある程度使い道が決まっている時間です。

2．生存を維持する時間

睡眠、食事、入浴、休息など、身体と生活を保つために必要な時間です。

3．可処分時間

読書、運動、学び、創作、家族との対話、発信、挑戦、あるいは意識的に休む時間。自分で用途を選べる時間です。

多くの人は、この可処分時間を「余った時間」として扱いがちです。ですが、本質はそうではありません。余りものではなく、ここが人生の差になる時間です。

可処分時間の使い方に、その人の本音が出る

仕事中は、ある意味で役割を果たしている時間です。会社での立場、取引先への対応、家族の中での責任。そこには“やるべきこと”があります。しかし、可処分時間には、それがありません。だからこそ、その時間に何をしているかには、その人の本音が出ます。

学ぶのか。休むのか。作るのか。会いに行くのか。それとも、何となく流されるのか。少し厳しい言い方をすると、自由時間の使い方には、その人が「本当に大事にしているもの」がそのまま出ます。口で何を言うかよりも、実際にどこへ時間を投じているか。そちらのほうが、よほど正直です。

理想は「回復・整備・投資・歓び」の4つを持つこと

では、可処分時間はどう使うのが理想なのでしょうか。ここでありがちな誤解があります。それは、「全部を努力に振ればよい」という考え方です。しかし、それでは続きません。理想は、次の4つが入っていることです。

1．回復

まず必要なのは、回復です。疲れ切った状態で、学べ、挑戦しろ、成長しろと言っても、長くは続きません。睡眠、散歩、風呂、静かな時間、自然に触れること、安心できる会話。こうしたものは“甘え”ではなく、土台です。回復がないと、可処分時間は自由時間ではなく、消耗しきったあとの残り時間になります。

2．整備

次に必要なのが、整備です。運動、片付け、食事の管理、家計の確認、通院、歯のケア、事務処理、人間関係のメンテナンス。目立たないけれど、あとで効いてくる時間です。この整備を軽く見る人は多い。ですが、ここを後回しにすると、後からもっと大きな時間とお金を払うことになります。理想の時間の使い方とは、派手な自己投資だけではなく、自分の土台を崩さないことも含んでいます。

3．投資

ここでようやく、未来を広げる時間です。学ぶ。書く。営業する。会いに行く。試す。発信する。仕組みをつくる。今すぐの成果には見えなくても、後から効いてくる行動です。この時間がない人は、ずっと目の前の処理だけで終わります。忙しいのに前に進んでいない、という状態は、多くの場合この“投資時間”の不足です。未来は、空いたら変わるのではなく、投じた時間の分だけ変わります。

4．歓び

そして、意外と軽視してはいけないのが、歓びです。好きな本を読む。趣味に没頭する。笑う。美味しいものを食べる。心が動くものに触れる。これは無駄ではありません。歓びのない時間設計は、長続きしません。人は、正しさだけでは走れない。心が動くものが必要です。

よくある失敗は、「全部どれか1つ」に偏ること

時間の使い方が崩れる人には、共通点があります。

ずっと頑張る。
可処分時間をすべて努力に突っ込む。一見立派ですが、息切れします。回復がないからです。

ずっと消費する。
動画、SNS、惰性の会食、何となくのネット回遊。回復しているつもりで、実際には注意力を削っていることも少なくありません。

整備を後回しにする。
身体、生活、数字、机まわり、人間関係。こうした“地味な整備”を放置し、後でまとめて大きな問題になる。

投資がゼロ。
忙しい、疲れた、また今度。それを繰り返しているうちに、1年たっても何も変わらない。

可処分時間は、「自由」ではなく「責任」でもある

自由に使える時間、と聞くと、何となく気楽なものに思えます。ですが、本質はそこではありません。可処分時間とは、自分で配分責任を持つ時間でもあります。誰かに決められた時間ではない。だからこそ、使い方の結果も、基本的には自分に返ってきます。

学びに使えば、数年後の選択肢が増える。整備に使えば、崩れにくくなる。回復に使えば、持久力がつく。ただ流されれば、何も変わらない。厳しいですが、これが現実です。「忙しいから仕方ない」と言いたくなる場面は多い。けれど、本当に問うべきなのは、限られた可処分時間を、誰に奪われ、何に溶かしているかです。

通知か。惰性か。見栄か。疲労による判断停止か。それとも、自分の意思か。

会社にも、同じことが言える

この話は、個人だけの話ではありません。会社にも、そのまま当てはまります。日々の対応業務、目の前の納期、社内調整、雑務。これらは企業活動に必要です。しかし、それだけで埋まる会社は、未来をつくる時間がありません。

採用を見直す。発信を強くする。サイトを整える。顧客導線を見直す。提案書の質を上げる。業務フローを改善する。こうした時間は、会社にとっての“投資時間”です。

忙しい会社ほど、本当は必要なのに、そこが後回しになる。その結果として、ずっと忙しいまま抜け出せなくなる。個人の可処分時間と同じで、会社にも「自由に再投資できる時間」が必要なのです。

今日を回すだけで終わらないために

理想の時間の使い方を一言で言うなら「今日を回すためだけでなく、明日を変えるためにも時間を使えている状態」です。生きるためだけでもない。働くためだけでもない。休むためだけでもない。遊ぶためだけでもない。回復し、整え、積み上げ、喜ぶ。この4つが回っている状態が理想です。

まとめ

可処分時間とは、自分の裁量で使い道を決められる時間です。そして、その時間の使い方には、その人の価値観も、未来への姿勢も出ます。理想は、可処分時間を

回復　整備　投資　歓び

この4つにバランスよく配分することです。時間管理の本質は、単なる効率化ではありません。何分短縮したか、ではない。どの予定を削ったか、でもない。

本当に問うべきは、自分の自由時間を、何に渡しているかです。可処分時間は、余りではありません。そこにこそ、その人の未来があります。

実際、中小企業庁の2025年9月フォローアップ調査では、価格転嫁率は53.5％。労務費は50.0％、エネルギーコストは48.9％でした。

改善はしている。ただ、見方を変えれば、まだ半分前後しか転嫁できていないとも言えます。つまり、「みんな苦しい」は事実ですが、「だから上げられない」は事実ではありません。上げられている会社と、上げられていない会社が、すでに分かれています。

では、その差はどこで生まれるのか。結論から言えば、価格転嫁を“お願い”として扱っているか、“設計”として扱っているかです。

1. 「値上げ」は悪ではなく、「事業を続けるための責任」

ここ数年、原材料費・エネルギー費・人件費など、あらゆるコストがじわじわと、あるいは一気に上がっています。それでも「お客さまに迷惑をかけたくない」「取引関係を壊したくない」と、価格を据え置いて頑張り続けている会社が少なくありません。

しかし、本来であれば転嫁すべきコストを自社だけで抱え込むと、

• 利益が出ない（投資も人材も守れない）
• 設備・人員が疲弊し、品質や納期にしわ寄せが来る
• 最終的には「続けたくても続けられない」状態になる

という、もっと大きなリスクを生みます。

価格転嫁は、「わがままな値上げ」ではなく、「お客さまに商品・サービスを安定して届け続けるための前向きな見直し」です。まずは、経営者側がこの認識を社内で共有することがスタートラインになります。

値上げが通らない会社は、値段の話から入ってしまうケースが多々あります。ここが最初のつまずきです。相手にいきなり「〇％上げたい」と言っても、相手の頭にはまず「困る」「厳しい」「なんとかならないか」が浮かびます。ですが、こちらが先に出すべきなのは“率”ではなく、内訳です。

2. まずやるべきは「数字で現状を見える化」

感情ではなく、数字で話せるように準備することが、価格転嫁成功の第一歩です。

ポイントは次の3つです。

1. どのコストが、どれくらい上がったかを整理する
   • 原材料費
   • 外注費
   • エネルギー費（電気・ガス・燃料）
   • 労務費（人件費、社会保険料 など）
2. 商品・サービス別の「採算」をざっくりでも把握する
   • どの案件・商品が儲かっていて、どれが赤字・薄利か
   • 「売上はあるのに、なぜかお金が残らない」の原因を特定する
3. 「このまま据え置きなら、何が起きるか」を言語化する
   • 設備更新ができない
   • 人件費が上げられず、人材が定着しない
   • 品質・納期に影響が出る

ここまで整理できると、「なんとなく値上げしたい」から、「この条件なら、いくら必要か」がはっきりします。

3. 価格転嫁の基本ステップ

価格転嫁は「お願い」ではなく「交渉」です。以下の流れで進めると、筋の通った形にまとめやすくなるのではないでしょうか。

ステップ1：どの取引から着手するか決める

• 依存度が高く、今後も取引を続けたい先
• 業界内で影響力があり、「この会社が認めてくれた」という実績になる先

すべて一気にではなく、「優先順位をつけて順番に」取り組む方が現実的です。

ステップ2：自社内で「価格改定案」を固める

• 現行価格
• 理想としてほしい価格（希望水準）
• 最低限、これを下回ると厳しいライン（ボトムライン）

を社内で決めておきます。

ここで大事なのは、「1回で100％転嫁しきる」にこだわり過ぎないことです。段階的な価格見直しも選択肢に入れ、複数パターンを持っておくと交渉の幅が広がります。

ステップ3：「価格改定のお願い」を“紙”でまとめる

口頭だけでなく「文書」で正式に伝えることが重要です。最低限、下記の内容を1～2枚に整理します。

• コスト上昇の背景（客観的な外部環境）
• 自社での吸収努力（ムダ削減・効率化など）
• それでも吸収しきれない部分と、その金額・率
• 現行価格と、改定後にお願いしたい価格
• 改定時期、経過措置（猶予期間や段階的引き上げ 等）

「御社にとってのメリット」（品質維持、安定供給、将来の投資など）もセットで書くと、単なるコスト増ではなく「関係を続けるための提案」として伝わりやすくなります。

ステップ4：面談・オンラインで丁寧に説明する

文書を送って終わりではなく、「なぜ今回の見直しが必要か」を、顔を合わせて丁寧に説明します。

• 感情的にならず、「数字」と「事業継続」という軸で話す
• 「ここまでは譲歩できる」「ここから先は難しい」というラインを事前に決めておく
• 相手の事情も聞きながら、条件やタイミングの調整余地を探る

一度で決まらなくても「初回は説明と問題提起」「次回で具体的条件を詰める」と段階をわけて進めるのも有効です。

価格転嫁がうまくいかない会社は、上がったコストを全部ひとまとめにして、「全体で10％上げたい」というような出し方をしがちです。でも、これでは相手にとって判断が重すぎます。通しやすいのは、項目を分けることです。原材料高騰分は、製品単価へ。
短納期対応は、特急対応費へ。小ロットや個別対応は、別料金へ。保守や更新の手間は、保守費へ。人件費上昇は、作業費へ。こうして分解すると、相手は全部を一度に否定しにくくなります。しかもこちらも、「どこが赤字の原因なのか」が見えるようになります。

4. 値上げの「言い方」を変えるだけでも結果は変わる

同じ内容でも、「言い方」ひとつで印象は大きく変わります。読者の方が使いやすいように、テンプレ的な表現例をいくつか挙げます。

• 「お願い」ではなく「ご相談」として切り出す
  • NG例：値上げさせてください
  • OK例：今後も安定して供給を続けるための価格見直しのご相談をさせてください
• 自社の苦しさだけでなく、「相手のメリット」を必ずセットにする
  • 「人件費とエネルギー費の上昇を受け、現行価格のままでは品質や納期への影響が懸念されます。
    御社向けの安定した供給体制を維持するために、〇月出荷分から、単価を〇％見直させていただきたく存じます。」
• 一方的な通告ではなく、「選択肢」として提示する
  • 「A案：〇％の価格改定／B案：仕様を一部見直したうえで据え置き」など、複数案で相談する

こうした「言葉の設計」は、中小企業の現場で意外と軽視されがちですが、担当者が社内説明するときの材料にもなり、結果的に通りやすさを左右します。

5. 価格転嫁は「単発イベント」でなく、仕組み化していく

今後も、原材料や人件費の変動は続いていきます。そのたびにゼロから交渉するのは、双方にとって大きな負担です。理想は、「仕組みとして見直せる状態」に近づけていくことです。

• 契約書や注文書に「原材料価格の変動に応じた見直し条項」を盛り込む
• 年に1回、もしくは半年に1回は、価格と条件の見直しの場を設ける
• 自社内で原価・利益率を定期的にチェックし、「どこまでなら受けられるか」を常に把握しておく

価格転嫁は、単発の「値上げ作業」ではなく、自社を持続可能にするための「経営の習慣づくり」と捉えるのがポイントです。

6. それでも不安なときは、外部の支援も活用を

自社だけで判断していると、「ここまで言っていいのか」「この線だと厳しすぎるのか」が分からず、動けなくなりがちです。

商工会・商工会議所、金融機関、中小企業診断士・税理士など、第三者の目を入れることで、「その条件は妥当か」「どこまで譲るべきか」の感覚がつかみやすくなります。

「値上げを言い出す」こと自体が目的ではなく、会社と社員、そしてお客さまとの関係を、きちんと続けていける状態をつくること。価格転嫁は、そのための大事な経営テーマです。

本当に見直すべきは、価格表ではなく「取引条件」価格だけを上げようとすると、相手は身構えます。だから視点を変える必要があります。たとえば、こうです。「現行価格を維持するなら、納期を見直したい」「現行仕様を維持するなら、価格は改定したい」「対応範囲を広く持つなら、保守費を見直したい」

7. そもそも、なぜその会社は自社を選んでいるのか

ここは耳の痛い話ですが、避けて通れません。

中小企業庁の価格交渉ハンドブックでは、価格以外に評価されていないと考えられる場合、その取引先との価格交渉は事実上困難としています。さらに、価格しか評価されない取引や利益率の低い取引は改善し、収益バランスを整えることが重要だとしています。

これはつまり、こういうことです。

「うちは安いから選ばれている」

この状態のままでは、価格転嫁は通りにくい。逆に言えば、

• 品質が安定している
• 納期が読みやすい
• 修正対応が早い
• 提案力がある
• 現場を理解している
• 担当者とのやり取りが楽
• 他社より事故が少ない

こうした“価格以外の価値”がはっきりしている会社は、交渉の土台があります。

値上げが通らないのは、交渉が下手だからとは限りません。そもそも何で選ばれているかを、自社が言語化できていない。そのケースはかなり多いです。

8. まとめ：価格転嫁とは、数字と条件を整えること

価格転嫁とは、強気になることではありません。会社をきちんと続けるために、数字と条件を整えることです。

• 赤字でも受ける。
• 昔の単価のまま我慢する。
• 忙しいのに利益が残らない。

この状態を続けることのほうが、よほど不健全です。

• 社員にきちんと払う。
• 外注先にも無理をさせない。
• 品質も納期も守る。

そのために必要な価格を取りにいく。これは“わがまま”ではなく、経営です。

価格転嫁できない会社の多くは、交渉で負けているのではありません。その前段階で、自社の価値と条件を整理しないまま話し始めている。負けるべくして負けています。

だからこそ必要なのは、「どう頼むか」ではなく、「どう設計し直すか」なのです。